Jakie są wymagania dotyczące spotkania problemowego? Podręcznik: Etyka Biznesu

9.4. zasady przygotowywania i przeprowadzania posiedzeń biura

Spotkania biurowe to jeden ze skutecznych sposobów włączania pracowników w proces decyzyjny, jedno z narzędzi zarządzania zaangażowaniem pracowników w sprawy ich działu lub organizacji jako całości.

W światowej praktyce zarządzania personelem otwartość systemu informacyjnego organizacji i zaangażowanie pracowników w rozwiązywanie jej problemów staje się jednym z najważniejszych czynników motywujących do aktywności zawodowej. Prowadzenie spotkań biurowych można uznać za jeden ze sposobów zarządzania motywacją. Dlatego zaniedbywanie spotkań jest typowym błędem menedżera.

Organizując spotkania biurowe, należy jednak wystrzegać się drugiej skrajności – ich nadmiernej liczby i czasu trwania. Jak wiadomo, każdy dobry pomysł może zostać zdyskredytowany przez formalne podejście do jego realizacji.

Efektywność spotkania należy postrzegać jako normę etyczną pracy w zespole, znaczący akt uwagi i szacunku dla pracowników ze strony organizatorów spotkania, którzy z kolei powinni:

Jasno określ cel i temat spotkania;

wybrać jego optymalny regulamin (w tym przypadku pojęcie „regulaminu” można interpretować dość szeroko, uwzględniając temat, czas, skład uczestników spotkania i osób odpowiedzialnych za jego przebieg);

Nie ograniczaj spotkania do rozwiązywania prywatnych kwestii, które można rozwiązać „w sposób rutynowy”. Należy pamiętać, że spotkanie biurowe to z reguły dzieło zbiorowego umysłu. Powinna zatem zawierać zagadnienia wymagające wspólnego wysiłku intelektualnego wszystkich uczestników rozważania konkretnego problemu.

Przygotowując spotkanie, należy najpierw określić stopień jego konieczności i starać się maksymalnie skrócić czas jego trwania. W tym celu można zalecić przeprowadzenie kilku etapów prac przygotowawczych, które wskażą stopień wstępnego opracowania problemów poddawanych dyskusji. Etapy te obejmują:

Przygotowanie kilku wersji projektów decyzji w sprawach, które mają być rozpatrywane na posiedzeniu;

Rozesłanie projektów decyzji do wydziałów i specjalistów zainteresowanych i kompetentnych w proponowanych zagadnieniach z prośbą o przedstawienie wniosków w wyznaczonym terminie. Konkluzja ta powinna obejmować albo przyjęcie jednego z projektów decyzji, albo propozycje dostosowania jednego z jej akceptowalnych wariantów, albo własną interpretację nowej decyzji;

Opracowanie wniosków otrzymanych od wydziałów lub poszczególnych specjalistów na temat projektów decyzji i dopracowanie kwestii konieczności odbycia spotkania.

Spotkanie z takim podejściem należy uznać za właściwe, jeśli opinia większości zainteresowanych i kompetentnych stron nie sprowadza się do jednej z proponowanych opcji rozwiązania problemu.

W każdym razie ważną ogólną zasadą etyki biznesowej jest niedopuszczalność organizowania nieprzygotowanego spotkania – skutkiem będzie strata czasu i zaufania do organizatora. Ponadto uczestnicy takiego spotkania będą mieli poczucie, że zostaje naruszona ich godność i status osobisty.

Ustalając cel spotkania należy unikać niejasnych, niekonkretnych sformułowań. Powoduje to spadek zainteresowania proponowanym problemem i podświadomie prowadzi do poczucia, że ​​jego merytoryczne rozwiązanie jest niepotrzebne. Deklaracja celu powinna odzwierciedlać cechy zamierzonego wyniku dyskusji na dany temat.

Spotkania, zgodnie z ich ogólnym przeznaczeniem, mogą mieć charakter pouczający, operacyjny i rozwiązujący problemy,

Spotkanie pouczające ma na celu przekazanie uczestnikom wszelkich informacji, ustalenie i wspólne wyjaśnienie zadań, które powstają w związku z tymi informacjami, na przykład określenie harmonogramu i warunków ramowych opracowania programu dowolnych działań.

Spotkanie operacyjne poświęcone jest wyjaśnieniu aktualnego stanu rzeczy w organizacji, krótkiej wymianie poglądów na temat istoty zagadnień pojawiających się w procesie produkcyjnym. Ponadto może mieć na celu opracowanie ogólnej taktyki działania różnych części struktury organizacyjnej w związku z bieżącymi zadaniami produkcyjnymi.

Spotkanie problemowe jest jego najbardziej złożonym typem. Podczas takiego spotkania wypracowywana jest zbiorowa decyzja w złożonych kwestiach wpływających na zmiany w zadaniach funkcjonalnych jednostek struktury lub ich dostosowanie do nowych obszarów działalności organizacji. Spotkanie problemowe jest zwykle poświęcone stworzeniu ogólnego programu, który zawiera elementy strategii i długi okres realizacji.

Kluczem do udanego spotkania jest opracowanie szczegółowego programu i regulaminu. Zasadą organizacji zarządzania i etyki stosunków oficjalnych powinno być obowiązkowe wstępne rozdanie uczestnikom spotkania programu obrad, ze wskazaniem zakresu problemów planowanych do dyskusji, osób odpowiedzialnych za ich przygotowanie oraz przybliżonych przepisów. Ponadto wstępne rozpowszechnienie krótkiej pisemnej informacji dotyczącej treści poruszanych na spotkaniu zagadnień należy uznać za normę etycznych relacji biznesowych.

O efektywności spotkania biurowego w dużej mierze decyduje optymalny dobór jego uczestników. Głównym zadaniem w tym zakresie jest zapewnienie udziału specjalistów zainteresowanych i kompetentnych w tematyce omawianej na posiedzeniu. Częściowe rozwiązanie tego problemu zależy od tego, jak przyszli uczestnicy będą przygotowani do omówienia kwestii objętych porządkiem obrad. Gotowość taką ustala się poprzez wstępne rozesłanie odpowiednio szczegółowej informacji o zbliżającym się spotkaniu.

Jego organizatorzy z reguły wymagają udziału najwyższych urzędników wydziałów struktury organizacyjnej. Jednak jeden z pracowników niekierowniczych może być bardziej kompetentny w rozwiązywaniu konkretnych problemów. Dlatego warto dać menadżerowi prawo do decydowania, kto będzie reprezentował jego dział na spotkaniu.

Dość częstą sytuacją jest sytuacja, gdy większość uczestników spotkania omawia jakąś „swoją” sprawę, a pozostałe punkty porządku obrad wykraczają poza ich kompetencje. Czas pracy pracowników organizacji jest wykorzystywany nieefektywnie, jeśli są oni zmuszani do obecności przy rozpatrywaniu wszystkich spraw spotkania. Ponadto obecność „dodatkowych” osób nieuchronnie zmniejsza efektywność omawiania problemów.

W przypadku, gdy porządek obrad jest niejednorodny, gdy poruszane są kwestie różnych poziomów struktury organizacji, zaleca się stosowanie zasady zmiennego składu uczestników spotkania. Jednocześnie wzrasta znaczenie ustalania i ścisłego przestrzegania przepisów.

Dość często zdarza się, że na spotkanie zapraszani są poszczególni pracownicy, ale ich faktyczny udział zależy od stopnia zaawansowania dyskusji nad konkretną sprawą. Jednocześnie nie wiadomo z góry, w jakim stopniu zaproszeni „na wszelki wypadek” pracownicy zostaną zaangażowani w proces spotkania. Takie podejście świadczy o braku szacunku do pracownika i pogardliwym podejściu do jego zatrudnienia. Aby zoptymalizować skład uczestników spotkania, należy zastosować zasadę „odległości telefonicznej” od pracownika, którego uczestnictwo jest podyktowane przebiegiem samego spotkania i koniecznością uzyskania od tego pracownika dodatkowych informacji.

Termin spotkania w biurze powinien być zaplanowany z wyprzedzeniem i w miarę możliwości nie zakłócać ogólnego rytmu pracy organizacji. Opracowując zasady spotkania, należy pamiętać o normach organizacyjnych i psychologicznych czasu jego trwania. Ustalono, że osoba może zwykle otrzymać informacje instruktażowe w ciągu 20–30 minut, a czas trwania spotkania problemowego nie powinien przekraczać półtorej godziny. Po określonym czasie większość ludzi zauważalnie zmniejsza aktywność umysłową, zdolność postrzegania i analizowania napływających informacji.

Aktywny i efektywny przebieg spotkania ułatwia spełnienie określonych wymagań dotyczących wyposażenia sali, w której się odbywa. Oczywiście powinno być przestronne i mieć dobrą wentylację. Ponadto wyposażając specjalne pomieszczenie w meble należy kierować się zasadą, że względna pozycja uczestników podczas spotkania nie podkreśla różnic w ich statusie hierarchicznym usług. W tym przypadku koncepcja „okrągłego stołu” ma znaczenie dosłowne i przenośne, jako środek zapewniający łatwość wzajemnych kontaktów między ludźmi i ich optymalny układ przestrzenny.

Biorąc pod uwagę wymogi dotyczące normalnego czasu trwania spotkań, należy przewidzieć przerwy niezbędne do utrzymania dużej aktywności uczestników.

O skutecznym przebiegu spotkania w dużej mierze decyduje kolejność wystąpień: od najniższej pozycji uczestnika do najwyższej, tak aby opinia poprzedniego prelegenta nie zdominowała kolejnych wystąpień.

Kluczem do aktywności na spotkaniu jest zasada, że ​​wszyscy uczestnicy muszą zabrać głos. Przyczynia się to do zwiększenia uwagi na postęp dyskusji nad problemami.

Ważne jest, aby moderator spotkania wyraźnie spełniał swoją rolę. Do jego roli powinno należeć zapobieganie odstępstwom od celu spotkania i omawianie nieprzygotowanych spraw. Prowadzący musi dbać o przestrzeganie norm etycznych zachowań uczestników, wpływać na poprawność i orientację biznesową wystąpień.

Prezentacja spotkania biznesowego mającego na celu rozwiązanie problemu

Spotkanie biznesowe poświęcone rozwiązywaniu problemów jest najbardziej złożonym typem ze wszystkich przedstawionych. Pierwszą trudność spotkania problemowego można rozpoznać po tym, że menedżer wydaje dużo zasobów na jego pomyślne przeprowadzenie. Kolejną trudnością jest to, że problemy pojawiające się na spotkaniu biznesowym tworzą środowisko sprzyjające ryzyku.

Menedżer prowadzący spotkanie musi posiadać zdolności przywódcze i wystarczający potencjał emocjonalny, aby podejmować skuteczne decyzje zarządcze i tworzyć kreatywną, efektywną atmosferę. Spójrzmy na mały praktyczny przykład.

Przykład 1

Szef małej firmy zajmującej się organizacją imprez wakacyjnych organizuje spotkanie biznesowe. Pracownicy firmy to w większości osoby emocjonalne i podatne na spontaniczne wybuchy kumulujących się emocji. Wiedząc o tym i mając szerokie zrozumienie swojej załogi, menadżer robi krótkie przerwy, aby uczestnicy mogli trochę odpocząć. Stosując tę ​​prostą technikę, menadżer sprawia, że ​​praca zespołu staje się efektywna. Decyzje podjęte podczas tego spotkania będą skuteczne.

Cele spotkania problemowego

Celem problemowego spotkania biznesowego jest postawienie problemu, omówienie go, wybranie alternatyw i podjęcie niezbędnej decyzji zarządczej. Menedżer stojący w obliczu trudnej sytuacji może wykorzystać spotkanie problemowe jako narzędzie do dokonywania skutecznych wyborów.

Zorganizowanie problematycznego spotkania biznesowego najczęściej wiąże się z problemami osobistymi menadżera. Spójrzmy na praktyczny przykład.

Przykład 2

Załóżmy, że menedżer w obliczu jakiegokolwiek problemu organizuje spotkania biznesowe w celu rozwiązania problemu. Takie zachowanie wynika z faktu, że nie jest on wystarczająco pewny swoich umiejętności i nie może w pełni ocenić sytuacji. Najczęściej powstałą trudność można rozwiązać za pomocą kilku zamówień i przekazania uprawnień kompetentnym pracownikom.

W większości przypadków problematyczne spotkanie biznesowe ma znaczenie tylko wtedy, gdy sytuacja ma miejsce przede wszystkim w przedsiębiorstwie. Menedżer nie ma na to gotowych recept, dlatego wzrasta rola kompetentnych specjalistów i konsultantów. Inicjatorem i organizatorem problematycznego spotkania biznesowego jest kierownik organizacji lub działu, w którym zaistniała nieprzewidziana sytuacja.

Zadania menedżera podczas przygotowywania problematycznego spotkania biznesowego

• Identyfikowanie problemów związanych ze spotkaniami
• Formułowanie problemu, celów i zadań
• Ocena poziomu ryzyka problemu dla przedsiębiorstwa
• Określ kategorię problemu
• Zidentyfikuj grupę konsultantów w organizacji
• Określ liczbę zaangażowanych konsultantów
• Ustal datę, godzinę i format spotkania
• Powiadom wszystkich uczestników spotkania
• W razie potrzeby przygotuj ulotki

Podajmy praktyczny przykład.

Przykład 3

Załóżmy, że przed menadżerem stoi zadanie rutynowych napraw lokalu. On i jego zespół nie mają niezbędnego poziomu wiedzy na temat nowoczesnych materiałów. Dlatego konieczne jest zaproszenie specjalisty, który sporządzi kosztorys. Ale podpisanie kosztorysu leży nie tylko w kompetencjach menedżera. Musisz zaprosić głównego księgowego, kupca i magazyniera. Ponadto konieczne jest wyznaczenie osób odpowiedzialnych i wykonawców. Najtrudniejszym zadaniem jest zebranie wszystkich w tym samym czasie i przekazanie każdemu swojej roli i funkcji. Jeśli menedżer może to zrobić szybko i sprawnie, problem zostanie rozwiązany w możliwie najkrótszym czasie.

Spotkanie biznesowe problemowe to dość skuteczny mechanizm podejmowania niestandardowych, ale skutecznych decyzji. Dzięki niemu menedżer może uzyskać dobry wynik. Dlatego w dużych kampaniach i holdingach częste są spotkania biznesowe dotyczące konkretnych zagadnień. W Rosji spotkania dopiero zyskują na znaczeniu, ale wkrótce zajmą należne im miejsce w zestawie narzędzi menedżera.

Menedżer z reguły musi sprawdzić wszystkie etapy przygotowań do spotkania, w realizację którego sam nie jest osobiście zaangażowany.

Przygotowanie agendy („O czym i jak dyskutować?”)

Jeżeli zostanie stwierdzona potrzeba spotkania, należy wyraźnie rozróżnić:

• treść poruszanej problematyki oraz główny temat danego spotkania, który powinien charakteryzować jego istotę
• jakie warunki powinien spełniać końcowy wynik spotkania? To określa cel spotkania. Musisz na przykład zrozumieć, że nie każde spotkanie może dostarczyć gotowych rozwiązań
• kto powinien wykonać jakie prace przygotowawcze. Czasami wskazane jest utworzenie grupy roboczej, która przygotowuje porządek obrad, organizuje wstępne krótkie spotkania w działach, spotkania dwóch osób itp.

Główne błędy popełniane przy ustalaniu agendy:

• brakuje głównego tematu spotkania, a jeśli tematów jest kilka, nie ma możliwości zapewnienia ich dokładnego wytyczenia i odpowiedniej dyskusji analitycznej
• istota omawianego problemu nie została wcześniej wyjaśniona uczestnikom
• W programie znalazły się zagadnienia o różnej skali i różnej treści, w efekcie czego spotkanie przeradza się w dyskusję, a często w sprzeczkę pomiędzy jego indywidualnymi uczestnikami lub grupami. W rezultacie zwiększa się liczba uczestników stawianych w pozycji biernych słuchaczy
• nie potrafisz trzymać się porządku obrad, odchodzisz od niego i rozważasz spontanicznie pojawiające się tematy poboczne lub jakiś odwieczny problem (kwestie zaopatrzenia itp.)

Określenie uczestników („Kto?”)

Głównym wymogiem jest to, że w spotkaniu muszą brać udział osoby, które mogą przyczynić się do osiągnięcia celów spotkania. Przy tym należy wziąć pod uwagę, że jeżeli kwestie poruszane na spotkaniu są niejednorodne (tj. nie dotyczą wszystkich obecnych jednocześnie), konieczne jest opracowanie programu spotkania (lista głównych zagadnień wskazując uczestników). Program należy tak ułożyć, aby w spotkaniu uczestniczyły osoby bezpośrednio związane z omawianym problemem. Po zakończeniu rozpatrywania kolejnej sprawy zwalniane są osoby nie biorące udziału w omawianiu kolejnych spraw. Ale niepożądane jest tymczasowe wypuszczenie danej osoby, a następnie zaproszenie jej ponownie. Spełnienie tego wymogu dyscyplinuje prowadzącego i uczestników spotkania oraz wymusza na nich przestrzeganie limitu czasu.

O spotkaniu należy poinformować wszystkich (lub głównych) uczestników w formie pisemnej, podając główny temat, cel, podstawowe informacje, czas, miejsce, czas trwania spotkania oraz nazwisko prowadzącego.

Główne błędy popełniane przy ustalaniu kręgu uczestników spotkania:

• osoba jest zapraszana na spotkanie w oparciu o zajmowane stanowisko, a nie w zależności od związku jej obowiązków służbowych z danym problemem
• duża część biernych słuchaczy ze względu na zaproszenie osób niezwiązanych z poruszaną problematyką

Ustalenie czasu trwania spotkania („Jak długo?”)

Należy zaznaczyć, że czas trwania posiedzenia zależy nie tylko od liczby spraw znajdujących się w porządku obrad, ale także od ich treści. Początkowo spotkanie przebiega bardziej szczegółowo. Sprawom znajdującym się na końcu porządku obrad poświęca się mniej czasu. Dlatego wskazane jest umieszczenie w porządku obrad 1-2 spraw problematycznych lub 3-5 spraw o mniejszym znaczeniu.

Należy pamiętać, że wiadomość menadżera o godzinie zakończenia spotkania skraca jego czas trwania nawet o 10%. Przyczyny tego zjawiska są czysto psychologiczne – uczestnicy spotkań szybciej zbierają myśli i nie zwlekają z mówieniem, tj. informacja o zakończeniu spotkania pełni pewną rolę aktywizującą i dyscyplinującą.

Jeżeli spotkanie zaplanowane jest na więcej niż godzinę, to co 40–50 minut należy zrobić sobie przerwę i w miarę możliwości zmienić formy pracy (praca indywidualna, praca w grupie, dyskusja, prezentacje indywidualne itp.).

Spotkania często się przeciągają, ponieważ pojawiających się problemów nie da się rozwiązać. W takim przypadku lider musi zadbać o to, aby uczestnicy sami zapisali wynik pośredni (co zostało wyjaśnione, co zostało uzgodnione itp.), ustalili odpowiednie indywidualne zadania i termin, w którym kwestia zostanie omówiona po raz drugi. Jednocześnie należy doprecyzować przebieg kolejnej dyskusji, biorąc pod uwagę pracę wykonaną w przerwie między spotkaniami.

Główne błędy popełniane przy ustalaniu czasu trwania spotkania:

• czas trwania spotkania nie jest regulowany
• ustalony czas trwania spotkania nie jest dotrzymywany
• zaplanowane spotkania są zbyt długie
• żadnych przerw
• brak limitu czasu na sprawozdania i przemówienia
• niezdolność do zwięzłego i jasnego wyrażania swoich myśli

Podsumowując, podajemy przykład N. Parkinsona na temat przyczyn nieukierunkowanego wykorzystania czasu na spotkaniach, którego źródła leżą w określeniu jego składu. Komisja spędziła 5 minut na omówieniu projektu budowy reaktora jądrowego o wartości 5 milionów dolarów. Spośród 11 członków komisji 4 nie wiedziało, co to jest reaktor, a pozostałych 4 nie wiedziało, gdzie był używany. W związku z powyższym nie doszło do dyskusji i przedstawiona propozycja została przyjęta. Następnie komisja omówiła projekt dotyczący przechowywania rowerów o wartości 2350 dolarów. Ponieważ każdy wiedział, o czym mowa i każdy miał swoje zdanie, dyskusja trwała 45 minut. Po trzecie, poruszono kwestię organizacji obiadów, które kosztują kilka dolarów. Dyskusja na ten temat przeciągnęła się jeszcze dłużej.

Ustalenie miejsca spotkania („Gdzie?”)

Miejsce w dużej mierze zależy od rodzaju spotkania. Z reguły zaleca się organizowanie spotkania operacyjnego w miejscu, w którym znajduje się główne miejsce pracy jego uczestników. Duża sala lub hala montażowa nadaje się do organizowania spotkań produkcyjnych i spotkań. Najwyższe wymagania stawiane są miejscu spotkania problemowego, przy czym najczęściej spotykane są dwie opcje:

• spotkania problemowe odbywają się 1–2 razy w miesiącu po 2–3 godziny na koniec dnia pracy w specjalnie do tego przeznaczonym pomieszczeniu
• spotkanie problemowe odbywa się raz na kwartał lub sześć miesięcy w formie spotkania wyjazdowego, trwającego 2–2,5 dnia, a miejscem jego odbywania jest z reguły ośrodek wypoczynkowy przedsiębiorstwa (zwykle za granicą, Hotel)

Główne błędy popełniane przy ustalaniu miejsca spotkania:

• Zbyt wiele spotkań odbywa się w biurze szefa
• Podczas spotkania prowadzone są rozmowy telefoniczne, a nawet przyjmowani są goście
• Sala konferencyjna nie jest odpowiednio wyposażona

Ustalenie terminu spotkania („Kiedy?”)

Czas spotkania powinien być tradycyjny. Odstępstwa od tego dopuszczalne są tylko w wyjątkowych przypadkach.

Najwłaściwszym momentem na rozpoczęcie spotkania operacyjnego jest pierwsza godzina po rozpoczęciu dnia pracy, spotkania produkcyjne i spotkania najlepiej odbyć przed przerwą na lunch, a spotkanie problemowe najlepiej przed końcem dnia roboczego.

Główne błędy popełniane przy ustalaniu i wykorzystywaniu czasu spotkań:

• zorganizowanie spotkania operacyjnego bezpośrednio po rozpoczęciu dnia roboczego
• odbycie spotkania po zakończeniu dnia roboczego
• niedotrzymanie wyznaczonej godziny rozpoczęcia posiedzenia

Nie do pomyślenia jest wyobrazić sobie pracę jakiejkolwiek organizacji bez komunikacji biznesowej. Odpowiednio zbudowana komunikacja pomiędzy pracownikami pozwala sprawnie i szybko rozwiązywać powierzone zadania.

W organizacjach odbywa się wiele rodzajów spotkań, a każde z nich ma swoją charakterystykę i cele. Znajomość tych niuansów ułatwi dyskusje biznesowe. W tym artykule dowiesz się o rodzajach spotkań, pomożesz zrozumieć, dlaczego się odbywają i jak są rejestrowane w pracy biurowej.

Cele spotkań biznesowych

Każde spotkanie biurowe pozwala na całościowy obraz sytuacji zachodzącej w organizacji oraz określenie jej mocnych i słabych stron. Warto zauważyć, że uczestnicząc w tej formie komunikacji biznesowej, następuje szybki rozwój firmy lub przedsiębiorstwa.

Zadania

Dla wszystkich typów spotkań można wyróżnić następujące zadania:

• rozwiązywanie bieżących problemów i zagadnień;
• integracja działań działów zgodnie ze strategicznym celem firmy;
• ocena działalności firmy i jej poszczególnych działów strukturalnych;
• utrzymanie i rozwój polityki firmy.

Aby zrozumieć, w jakim formacie zorganizować takie wydarzenie biznesowe, musisz zdecydować, które z powyższych zadań będzie mu odpowiadać, a dopiero potem możesz zrozumieć, do której klasyfikacji będzie ono należeć.

Rodzaje i klasyfikacja

Spotkanie, jako rodzaj komunikacji biznesowej, może przybierać różne formy, które determinują jego temat i listę obecnych urzędników.

Należy podkreślić główną klasyfikację spotkań:

1. Obszar członkostwa. Wyróżniamy tutaj takie rodzaje spotkań, jak: administracyjne (polegające na omawianiu zagadnień problemowych), naukowe (seminaria i konferencje, których celem jest omawianie bieżących zagadnień naukowych), polityczne (które polegają na spotkaniu członków dowolnych partii politycznych i ruchy) oraz typy mieszane.
2. Skala. Rozróżniamy tutaj międzynarodowe, w których biorą udział specjaliści z innych krajów lub partnerów zagranicznych, krajowe, regionalne i miejskie.
3. Prawidłowość. W dowolnej formie spotkania mogą mieć charakter ciągły lub okresowy.
4. W zależności od lokalizacji - lokalnie lub w podróży.

A także wszystkie rodzaje spotkań można podzielić w następujący sposób:

1. Instruktażowy, zapewniający format dyrektywny, w którym przełożony menedżer przekazuje informacje bezpośrednio swoim podwładnym, które są następnie rozpraszane i przekazywane wzdłuż pionu władzy. Najczęściej w trakcie takiej komunikacji biznesowej przekazywane są polecenia dyrektora generalnego, które mogą znacząco wpłynąć na rozwój przedsiębiorstwa, a mogą to być także normy postępowania lub ważne innowacje.
2. Operacyjne (sterownie). Celem tego typu spotkań jest uzyskanie informacji o stanie rzeczy w organizacji lub przedsiębiorstwie. Przepływ informacji w tym przypadku kierowany jest od niższych podwładnych do kierowników działów lub dyrektora generalnego. Głównie na spotkaniach operacyjnych omawiane są kwestie dotyczące realizacji map drogowych, planowanych działań, planów strategicznych i operacyjnych. Ważną różnicą pomiędzy spotkaniami operacyjnymi (dyspozytorów) a wszystkimi innymi jest to, że odbywają się one regularnie i mają stałą listę uczestników. Warto również zaznaczyć, że w trakcie posiedzenia może nie być ustalonego porządku obrad.
3. Problematyczny. Spotkanie takie zwoływane jest w przypadku pilnej konieczności podjęcia decyzji o realizacji zadań w krótkim czasie lub rozwiązaniu globalnego problemu, który powstał dla przedsiębiorstwa.

Oprócz wszystkich powyższych, możemy osobno wyróżnić jeden z najpopularniejszych rodzajów spotkań produkcyjnych - spotkanie planistyczne. Z reguły takie wydarzenie odbywa się codziennie lub raz w tygodniu, na którym obecny jest kierownik działu oraz bezpośredni wykonawcy, którzy otrzymują zadania na dany dzień i omawiają postęp w ich realizacji.

Tematem spotkania personelu przedsiębiorstwa na spotkanie mogą być wszelkiego rodzaju kwestie pojawiające się w toku działalności przedsiębiorstwa, a dyskusja może być poświęcona także zmianom w otoczeniu zewnętrznym, w którym funkcjonuje konkretna organizacja.

Organizacja spotkania

Każdy rodzaj spotkania, niezależnie od jego formatu, wymaga starannego przygotowania, gdyż od tego momentu zależy jego skuteczność. Początkowo konieczne jest określenie następujących punktów:

• cel;
• omawiane kwestie;
• ustalanie zadań dla personelu (w oparciu o funkcjonalność i podporządkowanie);
• etapy realizacji zadania.

Dziś większość spotkań prowadzona jest bardzo przeciętnie, przez co zatraca się ich sens, a postawione zadania mogą być słabo wykonane. Dlatego niezwykle ważne jest, aby przemyśleć cały przebieg takich spotkań biznesowych i tak ułożyć dyskusję roboczą, aby nie tylko zajmowała czas, ale także wywołała reakcję zespołu.

Prowadzenie spotkań

Należy zaznaczyć, że duże firmy i organizacje chcące zdobyć określony udział w rynku i rozwijać swoją firmę w celu osiągnięcia dużych zysków kładą duży nacisk na omawianie ważnych kwestii w drodze spotkań. Z praktyki skutecznych menedżerów możemy sformułować następujący zestaw zasad dotyczących przygotowania się do spotkania:

Najpierw ustalana jest lista uczestników. Powinieneś jasno zrozumieć, kogo zaprosić na spotkanie i jaką rolę będzie w nim odgrywał. Często zdarza się, że zaproszone osoby mogą nie rozumieć sprawy i są zapraszane „na wszelki wypadek”, ale w tym momencie mogą zająć się swoimi służbowymi obowiązkami i nie tracić czasu.

Ważne jest, aby przygotować program. Jeżeli spotkanie jest zaplanowane, wówczas z wyprzedzeniem ustalany jest program, który wskazuje zagadnienia do omówienia, a także wskazuje głównych prelegentów. Należy pamiętać, że dokument ten należy przesłać osobom odpowiedzialnym za przygotowanie informacji oraz tym, którzy będą obecni, aby wszyscy uczestnicy mogli przygotować raporty, propozycje i dodatkowe pytania. W razie potrzeby porządek obrad można dostosować.

Na pierwszy plan spotkania należy wysunąć kwestie główne i strategiczne. Prelegentami takich zagadnień muszą koniecznie być osoby (szefowie działów, sekcji, warsztatów), którzy są osobiście odpowiedzialni za realizację wszelkich strategicznych działań firmy.

Ważne punkty

Należy pamiętać, że każde spotkanie składa się z dwóch głównych etapów – przygotowania do niego i samego jego przebiegu. Pierwszy etap obejmuje określenie zasadności zorganizowania spotkania biznesowego, określenie zadań, celów głównych i pobocznych, utworzenie listy uczestników i prelegentów, przygotowanie raportów, prezentacji i raportu zgodnie z tematem lub wcześniej ustalonym programem. Drugi etap polega na realizacji wcześniej zaplanowanego przebiegu spotkania, wysłuchaniu sprawozdań oraz omówieniu kwestii bieżących i strategicznych.

Jeśli podczas takiej komunikacji biznesowej konieczne jest podjęcie decyzji, co i komu pracownicy powinni zrobić, wówczas możemy wyróżnić etap trzeci – podejmowanie decyzji. Co do zasady decyzje podejmuje przewodniczący prowadzący posiedzenie, według własnego uznania lub w drodze dyskusji lub głosowania zbiorowego.

Przykład planu spotkania

Mając przed sobą jasno określony plan, każdy menadżer może sprawnie i skutecznie poprowadzić spotkanie, co pozwoli mu uzyskać informację zwrotną od pracowników i ustalić dla nich odpowiednie zadania. Plan ten może obejmować następujące aspekty:

• wysłuchanie raportów i podsumowanie wyników za określony okres czasu (kwartał, tydzień, półrocze, miesiąc);
• omawianie bieżących spraw istotnych dla firmy;
• wysłuchiwanie propozycji wyeliminowania problemów (burza mózgów);
• ocena proponowanych opcji i dyskusja na temat ich realizacji;
• kumulacja opcji;
• głosowanie za przyjęciem tej czy innej opcji;
• definiowanie granic przy rozwiązywaniu problemów (ustalanie osób odpowiedzialnych, terminów, metod i metod).

Logowanie

Większość rodzajów spotkań należy rejestrować na papierze (dokumencie), co nazywa się protokołami. Prowadzenie tego rodzaju dokumentacji pozwala na legitymizację podjętych decyzji. A także dzięki protokołowi zawsze możesz śledzić postęp działań, a w przypadku niewykonania powierzonych zadań ustalić, kto jest za to odpowiedzialny.

Spotkanie prowadzi zwykle sekretarz lidera, który jest przewodniczącym spotkania. Często jednak funkcję tę mogą pełnić inni pracownicy.

Funkcje i zadania sekretarza

Przed rozpoczęciem spotkań biznesowych sekretarz musi zapoznać się z listą zaproszonych osób i listą omawianych spraw. Warto jednak zaznaczyć, że jeśli spotkanie odbywa się regularnie, to właśnie ten urzędnik zbiera całą dokumentację (listy, plany, porządek obrad itp.) i pomaga menadżerowi przygotować się do spotkania.

Sekretarz może wstępnie, jeżeli zajdzie taka potrzeba, zwrócić się do stawiłych się osób o wypełnienie karty rejestracyjnej, na której będą podane ich pełne imiona i nazwiska. i pozycja. Będzie to potrzebne przy sporządzaniu protokołu. Następnie sekretarz ogłasza porządek obrad, co stanowi początek posiedzenia. Ponadto, gdy obecni zaczną omawiać pewne kwestie, sekretarz odnotowuje postęp tego wydarzenia. Na koniec spotkania urzędnik ten przygotowuje gotową wersję protokołu, po czym podpisuje go z przewodniczącym i przesyła wszystkim zainteresowanym osobom.

Przy sporządzaniu protokołu niezwykle ważne jest, aby sekretarz zwracał należytą uwagę na wygląd protokołu posiedzenia. Musi zawierać nagłówek, lokalizację, listę obecnych, omawiane kwestie i podjęte decyzje.

Wniosek

Z powyższych informacji jasno wynika, że ​​organizowanie spotkań w przedsiębiorstwach jest niezwykle ważne. Zawsze jednak warto pamiętać, że wysokiej jakości przygotowanie do tego typu wydarzeń to ponad 50% klucza do sukcesu przy przekazywaniu informacji, wyznaczaniu zadań i ich wysokiej jakości realizacji.

Spotkanie jest jednym z narzędzi zarządzania i jeśli menadżer wie, jak z niego korzystać, żaden z uczestników spotkania nie będzie miał poczucia straconego czasu. Porozmawiajmy o tym, jak menedżer HR może przygotować się do spotkania problemowego jako uczestnik lub moderator.

Z reguły spotkania zwoływane są w sprawach ważnych dla firmy. Mogą to być „operatorzy”, zorganizowani w celu wymiany opinii na temat bieżących zadań, monitorowania realizacji zleceń i koordynowania działań odpowiedzialnych pracowników. Spotkania takie odbywają się regularnie, np. raz w tygodniu, w celu podsumowania wyników poprzedniego tygodnia i ustalenia celów na kolejny. Możesz także wyróżnić spotkania sprawozdawcze, których nazwa mówi sama za siebie: na nich wysłuchuje się raportów i podsumowuje wyniki za dany okres. Wreszcie są spotkania problemowe, najbardziej nieprzewidywalne pod względem czasu trwania i scenariusza ich przebiegu, wymagające jak największej mobilizacji wysiłków ze strony prowadzącego lub moderatora, aby osiągnąć cel wydarzenia – rozwiązanie problemu znajdującego się w porządku obrad.

Inne rodzaje spotkań zakładają, że szef ma przed spotkaniem gotową decyzję, którą należy jedynie wyrazić na głos i zapewnić jej lojalność uczestników za pomocą zgromadzonych argumentów i umożliwienia wypowiedzi. Po dyskusji indywidualna decyzja staje się decyzją wspólną, a stosunek współpracowników do niej okazuje się znacznie cieplejszy, niż gdyby została wydana w formie zarządzenia. Dodatkowo menadżer może usłyszeć ciekawe pomysły i otrzymać informację zwrotną od pracowników.

Informacje o firmie

Grupa spółek OJSC Atomenergomash to dynamicznie rozwijający się holding energetyczny zrzeszający ponad 30 przedsiębiorstw produkcyjnych, instytutów badawczych, firm inżynieryjnych i usługowych zlokalizowanych w Rosji, Czechach i na Węgrzech. Obszar działalności: energetyka jądrowa i cieplna, gazownictwo i petrochemia. Grupa jest częścią systemu Rosatom State Corporation. Liczba pracowników to ponad 12 tysięcy osób.

Spotkania problemowe odnoszą się do rodzaju spotkań, podczas których należy opracować rozwiązanie. Z tego powodu najchętniej korzystają z technik, które pomagają im efektywnie wykorzystać cenny czas „na naradę”. Porozmawiajmy o tego typu spotkaniach bardziej szczegółowo.

Przygotowanie spotkania

Pomimo tego, że spotkania problemowe zwoływane są często w związku z „palącymi” kwestiami wymagającymi szybkiego rozwiązania, menedżer nie powinien ignorować przygotowania tego wydarzenia. Powinno być wystarczająco dużo czasu, aby:

• sformułować cel spotkania;
• określić skład uczestników;
• wybierz czas i miejsce;
• rozpatrzenie projektu porządku obrad i regulaminu;
• wcześniej powiadomić uczestników.

Oto przykład celów spotkania. Jeśli zatem firma ma problemy ze sprzedażą produktów danej marki, cele spotkania można sformułować na dwa sposoby:

1. Omówienie działań zwiększających atrakcyjność marki.

2. Analiza przyczyn spadku popytu na daną kategorię produktów i przyjęcie planu działań mających na celu zwiększenie atrakcyjności marki.

Pierwsza opcja zakłada, że ​​na koniec spotkania uczestnicy mogą stwierdzić fakt: omówili problem. Formalnie cel został osiągnięty, ale co dalej? Zatem cel spotkania jest lepiej określony w kontekście jego wyniku. Dyskusja nad planem jest procesem, a efektem spotkania jest przyjęcie planu jako zestawu konkretnych działań mających na celu zwiększenie atrakcyjności marki (wariant drugi).

Kiedy już cel zostanie jasno sformułowany w postaci rezultatu, jaki pracownicy powinni osiągnąć na koniec spotkania, menedżer ustala skład uczestników, wybierając tych, których kwalifikacje, doświadczenie i nastawienie (kreatywne) pozwolą im rozwiązać problem. O potrzebie obecności tego czy innego specjalisty decyduje cel spotkania, a często za najważniejszą uważa się obecność odpowiedniej wiedzy, kreatywność i zmienność myślenia wśród pracowników. Jednak w niektórych dużych firmach w spotkaniach nie mogą brać udziału pracownicy, których poziom stanowiska jest niższy od rangi głównych uczestników (menedżer wyższego szczebla). Wyjściem z tej sytuacji jest zaproszenie niezbędnych specjalistów nie na cały czas trwania spotkania, ale na jego poszczególne części.

Po ustaleniu składu uczestników spotkania wybierana jest lokalizacja i godzina spotkania. Zazwyczaj menedżer planujący spotkanie preferuje lokalizację swojego biura, co pozwala mu zachować kontrolę. Jeśli spodziewana jest duża liczba uczestników, lepiej zarezerwować salę konferencyjną. Na duże spotkania z udziałem przedstawicieli branży czasami wynajmowane są sale konferencyjne. Czas dobierany jest z uwzględnieniem procesów biznesowych organizacji, chyba że przyczyną dyskusji jest siła wyższa. Na przykład w moskiewskiej firmie, której większość klientów to przedsiębiorstwa z zachodniej Syberii, zwyczajowo organizuje się wewnętrzne wydarzenia po południu, kiedy dzień pracy klientów już się skończył. Czasami menadżer wyznacza ramy czasowe i informuje o tym sekretarza, który uzgadnia ze wszystkimi uczestnikami godzinę rozpoczęcia spotkania i po jej określeniu raportuje do szefa. Dlatego w dużych firmach czasem „kompromisu” często jest sobota.

To jest ważne!

Aby spotkanie nie stało się długim i niekontrolowanym procesem, należy przemyśleć jego strukturę i ustalić ramy czasowe głównych prezentacji i dyskusji. Warto wziąć pod uwagę, że nawet przy jasnych przepisach takie wydarzenia zwykle się przeciągają, a spotkanie zaplanowane na godzinę może trwać półtorej godziny.

Lepiej wcześniej powiadomić uczestników i przesłać niezbędne materiały, co pozwoli pracownikom nie tylko przygotować się do spotkania i „wiedzieć”, ale także naszkicować własne rozwiązanie problemu. Konieczne jest informowanie ludzi o konieczności chęci aktywnego wyrażania swoich pomysłów i uczestniczenia w kształtowaniu rozwiązania. Znacząco skróci to czas spotkań. Powiadomić pracowników można na różne sposoby: e-mailem, w formie papierowej za pośrednictwem sekretariatu za podpisem, telefonicznie, w formie wiadomości telefonicznej, a nawet za pośrednictwem ICQ. Ale główna część informacyjna zwykle wygląda tak samo. Przybliżony format porządku obrad znajduje się w załączniku. 1.

Kolejnym krokiem jest wybranie osoby, która będzie nadzorować kolejność i czas trwania przemówień i dyskusji, tak aby poważne wydarzenie nie zamieniło się w „bazar” lub, co gorsza, nie stało się powodem do wplatania intryg lub rozwiązywania osobistych problemów następnego. "gaduła". Lider może przekazać tę odpowiedzialność sekretarzowi lub moderatorowi spotkania.

Prowadzenie spotkania

Spotkanie, jak również jego przygotowanie, można podzielić na kilka etapów:

• wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za prowadzenie protokołu;
• przemówienie przewodnie;
• dyskusja;
• podejmowanie decyzji;
• przydzielanie obowiązków i terminów;
• wdzięczność dla kolegów określa GOST R 6.30-2003 za udział.

W Rosji spotkania często rozpoczynają się od cierpliwego oczekiwania na spóźnialskich, których zgromadzeni starają się przyspieszyć dodatkowymi rozmowami telefonicznymi. Ta sytuacja oczywiście nie pomaga rozwiązać problemu, dlatego należy go naprawić, jeśli to możliwe. Aby ludzie nabrali większej dyscypliny, a na kolejnym spotkaniu spóźnialskich było wielokrotnie mniej, wystarczy, że raz na nikogo nie poczekasz i zaczniesz dyskusję w odpowiednim czasie. Groźne spojrzenie menedżera na innego spóźnionego i demonstracyjne przerwanie mówcy stanowią dobrą zachętę, aby następnym razem uniknąć niezręcznej sytuacji.

Już przygotowując spotkanie szef wybiera metody jego przeprowadzenia: raport, dyskusja, burza mózgów, wywiad grupowy, wymiana opinii. Po powitaniu i krótkim przypomnieniu tematu spotkania, jeden z obecnych (zwykle sekretarz) zostaje przydzielony do sporządzania protokołu. Nawet jeśli nie jest możliwe ścisłe dotrzymanie formalności w tym zakresie, jeden z obecnych musi koniecznie odnotować wszystkie istotne punkty (przez kogo i jakie propozycje zostały złożone, podjęte decyzje, nazwiska osób odpowiedzialnych, terminy). Zapisy te zostaną następnie udokumentowane w protokole i porządku monitorowania realizacji podjętych decyzji. Procedurę utrzymywania protokołu określa GOST R 6.30-2003 „Ujednolicone systemy dokumentacji. Ujednolicony system dokumentacji organizacyjno-administracyjnej. Wymagania dotyczące przygotowania dokumentów” (przybliżona forma protokołu w załączniku 2).

To jest ważne!

Głównym tematem spotkania będzie przemówienie programowe. Od niego zależy, czy uczestnicy „budzą się”, aby aktywnie pracować na spotkaniu, czy odwrotnie, „zasypiają”. Za dobrego mówcę można uznać takiego, który potrafi uczynić swój przekaz jasnym, logicznym, skupiając uwagę na głównych aspektach tematu, co do którego należy podjąć decyzję. Optymalny czas wystąpienia to 7-10 minut, po czym uwaga słuchaczy zaczyna błądzić.

Jeśli spotkanie jest dobrze przygotowane i uczestnicy zapoznali się z przesłanymi wcześniej materiałami, wówczas główny raport sprowadza się do dwuminutowego wystąpienia wprowadzającego, a samo wydarzenie poświęcone jest omówieniu problemu i wypracowaniu rozwiązań. Jest to zazwyczaj najbardziej czasochłonna i emocjonująca część spotkania. Znając specyfikę tego procesu, ważne jest, aby ściśle upewnić się, że nie wymknie się on spod kontroli.

To właśnie podczas podejmowania decyzji menedżer lub prezenter ma możliwość pochwalenia się swoją wiedzą na temat nowoczesnych technologii zarządzania. Proces wymaga dużej aktywności ze strony wszystkich uczestników, ale nie jest tajemnicą, że niektórzy boją się wyrażać swoje opinie w obawie przed negatywną oceną ze strony współpracowników. Jedną z metod uzyskania niezależnej oceny wśród pracowników jest burza mózgów. Umożliwia wysłuchanie wszelkich propozycji, nawet tych najbardziej niezwykłych, które mają pobudzić i „złapać” innowacyjny pomysł. Wzrost aktywności twórczej następuje dzięki temu, że każdy uczestnik wyraża swoje myśli, co zapobiega „zawieszaniu się” na propozycjach jednej lub dwóch osób. A ci, którzy są przyzwyczajeni do milczenia, tym razem nie będą mogli uniknąć odpowiedzi, będą musieli zaangażować się w proces generowania pomysłów. W konsekwencji lider lub moderator angażuje i czuwa nad aktywnością wszystkich obecnych na spotkaniu.

Oto krótki opis metody:

1. Każdy uczestnik spotkania ma czas na przygotowanie propozycji (5-7 minut).

2. Pracownicy na zmianę przedstawiają jeden ze swoich pomysłów (bez szczegółów i uzasadnienia).

3. Jeżeli uczestnik ma kilka propozycji, kolejną może zgłosić dopiero wtedy, gdy nadejdzie jego kolej w drugiej turze.

4. Krytyka jest zabroniona! Prezenter ściśle to monitoruje.

5. Nawet absurdalne pomysły są mile widziane.

6. Prezenter zapisuje wszystkie proponowane przemyślenia na papierze.

Po produktywnej dyskusji nadszedł czas na podjęcie decyzji. Na tym etapie w dużej mierze decyduje styl lidera i sposób podziału odpowiedzialności w firmie. Szef może to zrobić autorytarnie w ciągu kilku minut lub może nazwać głosowanie „demokratycznym”. W każdym razie trzeba pamiętać o prostej prawdzie: kompromisowe rozwiązanie, które pasuje każdemu, rzadko jest trafne. A kiedy już zostanie wyrażony, ludzie mogą pozostać z niego niezadowoleni. Profesjonalny menadżer z pewnością wyczuje ten moment i spróbuje zneutralizować powstałe niezadowolenie.

Aby spotkanie nie okazało się spotkaniem typu „porozmawiaj i wyjdź”, konieczne jest zorganizowanie realizacji podjętych decyzji. W tym celu w końcowej części spotkania wypowiada się je ponownie, wyznacza osoby odpowiedzialne za wykonanie oraz ramy czasowe, w których prace muszą zostać ukończone. Wszystko to jest odnotowane w protokole.

Lider często ucieka się do małych sztuczek w zarządzaniu ludźmi. Jednym z nich jest pozostawienie dystrybucji najbardziej nieprzyjemnych instrukcji na końcowy protokół spotkania. To podejście ma swoje wytłumaczenie: ludzie są zmęczeni, chcą iść własnymi drogami i są gotowi zgodzić się na każde zadanie.

Spotkanie lepiej zakończyć podziękowaniem dla kolegów za udział i lekkim żartem. Rozładowuje to napięcie i napełnia uczestników optymizmem, wywołując w nich poczucie zaangażowania w to, co się dzieje, poczucie zgody z decyzjami podjętymi na spotkaniu.

Działania po spotkaniu

Po zakończeniu spotkania należy niezwłocznie sporządzić i rozesłać wszystkim uczestnikom protokół opisujący podjęte decyzje, zakres odpowiedzialności i terminy. Na podstawie tego dokumentu sekretarz przygotowuje odpowiednie polecenie lub instrukcję, po czym przedstawia je wszystkim za podpisem. Jeżeli okres na wykonanie decyzji jest wystarczająco długi, powiedzmy 1-2 miesiące, należy utworzyć pośrednie punkty kontrolne. Na przykład poinstruuj osoby odpowiedzialne, aby w określonych dniach i godzinach przesyłały menadżerowi raporty o stanie rzeczy. Po upływie terminu konieczne jest podsumowanie wyników poprzez zwołanie spotkania, najlepiej w tym samym składzie, przemyślenie nagród lub odwrotnie kar – w zależności od sukcesów lub porażek.

Aneks 1.

Przykład planu spotkania

Załącznik 2.

Przykład protokołu spotkania