Jakie są kompetencje? Znaczenie słowa „kompetencja”

Coraz częściej z ust specjalistów HR, menedżerów, a nawet zwykłych pracowników można usłyszeć: „Ma wysoki poziom niezbędnych kompetencji”, „to kompetencja zanikająca”, „oparta na kompetencjach kluczowych”…

Sugeruje to, że pojęcia „kompetencji”, „kompetencji kluczowych”, które po raz pierwszy zostały omówione w Rosji 8-9 lat temu (wówczas popularne były artykuły na temat „czym kompetencja różni się od kompetencji” – co dziś brzmi śmiesznie), są dość mocno zakorzenione w naszym codziennym życiu. Jednocześnie w kilku przedsiębiorstwach istnieje dobrze rozwinięty i skutecznie działający model kompetencyjny. W naszym artykule podpowiemy Ci, jak prawidłowo podejść do rozwoju kompetencji kluczowych.

Już samo stworzenie efektywnego modelu kluczowych kompetencji jest swego rodzaju odskocznią dla firmy do skoku w przyszłość, gdyż pozwala efektywnie zarządzać wszystkimi procesami biznesowymi w obszarze HR.

Podstawową kompetencją (core kompetencja) to koncepcja mająca służyć jako podstawa do opracowania strategii firmy – przede wszystkim atrybutu organizacji, a dopiero potem pracowników.

Podstawową kompetencją - to zespół przewag konkurencyjnych, cech, kluczowej wiedzy, zdolności, umiejętności, cech organizacji (a w rezultacie jej pracowników), wymaganych w określonej sytuacji rynkowej, zapewniających sukces, konkurencyjność i indywidualność.

1. Dostarczaj wartość konsumentom i firmie. Zestaw umiejętności, który przynosi znaczne korzyści kosztowe nie tylko klientowi, ale także firmie, można nazwać kompetencją kluczową.
2. Umiejętności i zdolności muszą być unikalne. Istnieją różnice pomiędzy kompetencjami niezbędnymi i wyróżniającymi. Niezbędne - zapewniają „siłę” firmy, wyróżniające - „twarz”, pozycjonowanie, przewagi konkurencyjne firmy.
3. Podstawowe kompetencje muszą umożliwiać przejście na rynki jutra. Definiując kompetencje kluczowe, menedżerowie muszą wyobrazić sobie, w jaki sposób kompetencje zawarte w tym produkcie można wykorzystać do wdrożenia coś nowego.

Zbudowanie modelu kompetencji kluczowych pozwala na:

• powiązać system rozwoju personelu z celami strategicznymi firmy;
• koordynować różne aspekty pracy personelu i zapewniać jej ciągłość (dobór nowych specjalistów, ocena personelu, programy rozwojowe, planowanie kariery itp.);
• „kaskada” poprzez kompetencje celów i wartości firmy na wszystkich poziomach personelu;
• uzyskać podstawę do budowania korporacyjnych narzędzi oceny, rozwoju i zaangażowania personelu.

Aby model kompetencji kluczowych rzeczywiście sprawdził się w firmie, nie wystarczy, że dział HR wymyśli kompetencje kluczowe i zaznajomi pracowników firmy z wynikami ich pracy (co często się zdarza). W jego tworzeniu musi brać udział cały zespół zarządzający, dlatego konieczne jest zastosowanie formatu pracy grupowej - na przykład „Sesji Zarządzającej”. Podczas „Sesji Menedżerskiej” zespół zarządzający wspólnie, poprzez pracę grupową metodą burzy mózgów, rozwija kompetencje organizacji, a następnie kompetencje szczebli hierarchicznych personelu firmy.

„Sesja Zarządzająca” zakłada obecność moderatora, który zarządza procesem i czuwa nad osiągnięciem celów, dla których jest zorganizowana (w przeciwnym razie „Sesja Zarządzająca” grozi przekształceniem się w spotkanie produkcyjne lub jeszcze mniej formalne wydarzenie o niepewnym wyniku ).

Moderator ustala kolejność działań, podsumowuje wyniki i kieruje działaniami zespołu w konstruktywnym kierunku.

Ogólny schemat procesu „Sesji zarządzania”. następująco:

1. Ustalenie priorytetów strategicznych firmy.

2. Określenie kluczowych kompetencji (KC) przedsiębiorstwa.

3. Alokacja poziomów hierarchicznych personelu w celu określenia kontroli jakości.

4. Określenie QC (wiedzy, umiejętności i cech osobowych niezbędnych do pomyślnej realizacji zadań) dla każdego poziomu personelu.

5. Przypisanie znaczenia („waga”) poszczególnym kompetencjom dla każdego poziomu pracowników („profil sukcesu”)

Z diagramu wynika, że ​​podstawą modelu kompetencji kluczowych są priorytety strategiczne firmy – to na ich podstawie wyznaczane są kompetencje organizacji. Co więcej, kompetencje organizacji znajdują odzwierciedlenie w kompetencjach kluczowych na różnych poziomach hierarchii – a ostatecznie na poziomie konkretnych stanowisk i specjalizacji.

Oprócz zdefiniowania samych kompetencji kluczowych należy określić ich poziom wymagany na każdym ze stanowisk (szczegółami może zająć się na tym etapie dział personalny). Wymagany poziom tych samych kompetencji dla różnych pracowników będzie różny – tam, gdzie menedżer wyższego szczebla będzie potrzebował wysokiego poziomu kompetencji, kierownik liniowy/specjalista może potrzebować podstawowego.

Skala poziomu kompetencji może wyglądać następująco:

Oto przykład modelu kluczowych kompetencji:

Dla firmy N priorytety strategiczne to:

• rozwój grupy spółek;
• rozwój biznesu klienta;
• opracowywanie strategii analizy biznesowej;
• strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi;
• strategiczne zarządzanie ryzykiem;
• kontrola jakości;
• opracowanie strategii wsparcia prawnego;
• kreowanie marki i promocja firmy;
• tworzenie strategii marketingowej i sprzedażowej;
• zarządzanie finansami w grupie spółek pod kątem maksymalizacji wykorzystania synergii;
• wsparcie informacyjne firmy.

Na podstawie tych priorytetów sporządzono listę umiejętności, zdolności, zdolności, wiedzy i technologii, która została przekształcona w model kluczowych kompetencji firmy.

Klucz kompetencje, Charakterystyka pracownicy firmy N:

Zarządzając dużym (i niezbyt dużym) zespołem trzeba zrozumieć, że produktywność zależy od kompetencji obecnych pracowników. Pomimo tego, że zespół jest złożonym, ale jasno zorganizowanym systemem, każdy pracownik jest indywidualnością, mającą własną budowę psychologiczną, doświadczenie zawodowe i pewną wiedzę w zakresie swojego rodzaju działalności.

Jak oceniać kompetencje personelu

To właśnie kompetencja, czyli umiejętność (lub nieumiejętność) pracownika do rozwiązywania problemów produkcyjnych w swojej dziedzinie, odgrywa decydującą rolę przy zatrudnieniu, jest narzędziem determinującym dalszy rozwój kariery pracownika.

Modelowanie oceny doświadczenia i kompetencji kadr dla wszystkich przedsiębiorstw jest dość trudne. Istniejące schematy mają charakter ogólny, należy je „dostosować” do specyfiki każdej firmy indywidualnie.

Ogólna definicja modelu kompetencji- są to niezbędne wymagania, które pracodawca stawia konkretnemu pracownikowi na określonym stanowisku z określonym zakresem obowiązków. W ramach stanowiska wyróżnia się ogólne obowiązki służbowe, zadania priorytetowe i zadania wysoce specjalistyczne w ramach określonej specjalizacji.

Na podstawie powyższego, System oceny kompetencji pracowników powinien składać się z następujących punktów:

• Poziom kwalifikacji pracownika zgodnie ze standardowymi cechami;
• Wydajność i jakość wykonywanej pracy;
• Akceptowalność cech osobowych dla danego przedsiębiorstwa;
• Dodatkowe umiejętności;
• Motywacja do samorozwoju.

Kolejnym ważnym punktem jest to, że ocena wiedzy i umiejętności pracownika musi być regularna, niezależna, mieć konkretny cel oraz być „przejrzysta” i zrozumiała według wszelkich kryteriów.

Etapy oceny kompetencji pracowników

Ocena kompetencji zawodowych pracowników odbywa się etapowo.

Procedura oceny pracownika:

• Stworzenie standardu profilu, w którym konieczne jest jasne określenie rodzajów kompetencji odpowiadających konkretnemu stanowisku;
• Zaplanowanie częstotliwości czasowej tej inspekcji. Przygotowując ten harmonogram, należy wziąć pod uwagę specyfikę organizacji i rotację personelu;
• Zatwierdzenie badania, dokumentowanie badania;
• Egzamin właściwy, przeprowadzenie testu kwalifikacyjnego;
• Analiza zebranych danych, ich systematyzacja;
• Podjęcie decyzji na podstawie wyników kontroli: skierowanie na szkolenia zaawansowane, przeniesienie na inne stanowisko (awans/degradacja), zwolnienie;
• Ogólna analiza efektywności badania kompetencji i pracy przedsiębiorstwa na określony okres (np. rok), analiza zgodności z kwalifikacjami pracownika i zwiększania produktywności pracy.

Wszystkie etapy postępowania określają przepisy prawa, w postaci ustaw o uprawnieniach osób przeprowadzających kontrolę, o systemie oceniania, na każdym etapie kontroli itp. Akty regulacyjne, na podstawie których dany pracownik został zwolniony na podstawie wyników kontroli musi zostać sporządzony zgodnie z Kodeksem pracy Federacji Rosyjskiej.

Która metoda jest skuteczniejsza w ocenie kompetencji?

Metoda jakościowa lub opisowa:

• macierz – cechy konkretnej osoby porównywane są ze standardem pracy;
• system arbitralnych cech - podkreślane, porównywane i wyciągane są najważniejsze osiągnięcia i niepowodzenia w pracy;
• ogólna ocena pracy pracownika;
• Technika „360 stopni” – informacja zwrotna na temat jakości pracy i cech osobistych od przełożonego, współpracowników, podwładnych, klientów, samoocena;
• metoda opisowa lub dyskusyjna – dyskusja o pracowniku prowadzona jest pomiędzy kierownikiem, ekspertem i współpracownikami.

Metoda łączona:

• testowanie za pomocą testów opracowanych wcześniej, zgodnie ze specyfiką przedsiębiorstwa;
• sumaryczny wynik dla różnych wskaźników. Cechy wymagane na danym stanowisku ocenia się za pomocą osobnego testu, następnie wszystko sumuje się i średni wskaźnik porównuje ze standardem;
• podział pracowników na grupę kwalifikowaną (referencyjną) i tych, którzy nie osiągają tego wskaźnika.

Metoda ilościowa (najbardziej obiektywna):

• wartość według rangi - sporządzana jest ocena doświadczenia pracowników, dokonywane jest uzgodnienie i zwalniani są pracownicy niższego szczebla;
• wartość punktowa – punkty przyznawane są za osiągnięcia i odejmowane za niepowodzenia. System punktacji jest ustalany z góry. Po ustalonym czasie punkty są sumowane.

Za pomocą tych metod można ocenić kompetencje pracownika tylko w określonym kierunku:

• cechy osobiste;
• zdolność adaptacji społecznej;
• ogólny poziom wiedzy zawodowej;
• przydatność na dane stanowisko.

Dlatego większość przedsiębiorstw stosuje bardziej zaawansowaną, wszechstronną, uniwersalną metodę oceny kompetencji.

Zawiera 25 kryteriów oceny w tym:

• umiejętności organizacyjne i zarządzania zespołem;
• zdolność do nauki;
• umiejętność przeprowadzenia analizy w formie pisemnej, wyciągnięcia wniosków i uzasadnienia ich ustnie;
• kontakt;
• adekwatność w postrzeganiu krytyki i opinii innych;
• elastyczność zachowania;
• poczucie własnej wartości;
• organizacja;
• chęć budowania kariery;
• odporność na stres;
• kreatywność;
• rzeczywistość wyznaczonych celów;
• energia itp.

O czym świadczy poziom oceny kompetencji pracowników?

Certyfikacja szczegółowo opisuje każdego pracownika i dzieli się na:

• Poziom zrozumienia– pracownik rozumie potrzebę posiadania tych wskaźników kompetencyjnych, ale ich nie posiada;
• Poziom podstawowy - pracownik wykazuje cechy i wiedzę niezbędną na tym stanowisku;
• Poziom mocny– pracownik ma potencjał do rozwiązywania bardziej złożonych problemów poprzez zdobycie niezbędnej wiedzy i/lub doświadczenia;
• Poziom przywództwa, profesjonalista - z pełną wiedzą w swojej dziedzinie, wykazuje cechy organizacyjne i przywódcze, zidentyfikowany potencjał twórczy i zdolność rozwiązywania złożonych, nadzwyczajnych i/lub awaryjnych problemów, pomaga współpracownikom wykazać się istniejącymi umiejętnościami.

Należy wziąć pod uwagę, że poziom kompetencji nowicjusza może znacznie różnić się od poziomu doświadczonego kolegi.

Cel oceny kompetencji pracowników

Ostatecznym celem oceny kompetencji personelu powinna być organizacja jak najbardziej efektywnego funkcjonowania całego przedsiębiorstwa.

W szczególności wpływa na:

• dobór kompetentnego personelu;
• szybka adaptacja nowych współpracowników;
• rozwój personelu i planowanie kariery;
• skuteczność stosowania programów motywacyjnych;
• rozwój kultury;
• spójność zespołu itp.

Sposoby ochrony praw pracowniczych pracowników

Osoba pracująca ma prawo do ochrony swoich interesów w trakcie wykonywania swoich obowiązków służbowych, wynagrodzenia...

Regulamin wynagradzania pracowników

Podstawą relacji pracodawca-pracownik jest wynagrodzenie za wykonywanie określonej pracy. W której…

Dziennik dzienny dla pracowników wyjeżdżających w podróże służbowe

Dział personalny każdej instytucji biznesowej posiada jednostkę kadrową odpowiedzialną za formalną księgowość osób podróżujących służbowo. Utrzymywanie...

Jak prawidłowo przeprowadzić certyfikację personelu w 2018 roku

Każdy dobry menadżer wie, że certyfikację należy przeprowadzić terminowo, aby wiedzieć, kto nadaje się na dane stanowisko...

Jak oceniana jest wydajność pracowników?

W praktyce pracodawcy często zatrudniają pracowników, którzy posiadają dobre wykształcenie, duże doświadczenie zawodowe...

• Kompetencja (od łac. konkurować – odpowiadać, podchodzić) – szereg zagadnień, w których ktoś. dobrze poinformowany. (Ożegow, Szwedowa, link znajduje się na czarnej liście)

  Kompetencje to podstawowa cecha jednostki, która obejmuje zestaw powiązanych ze sobą cech osobowości niezbędnych do wysokiej jakości działalności produkcyjnej.

  Kompetencje to zestaw powiązanych ze sobą podstawowych cech osobowości, obejmujących zastosowanie wiedzy, umiejętności i zdolności w wysokiej jakości działaniach produkcyjnych.

  Kompetencja to nieaddytywny, synergistyczny system wiedzy, zdolności, umiejętności i zdolności, połączony kluczowym elementem systemotwórczym (konfiguratorem) i mający na celu rozwiązanie określonych zadań działania.

  Szczególne zastosowania terminu:

  Kompetencje zawodowe – umiejętność skutecznego działania w oparciu o praktyczne doświadczenie, umiejętności i wiedzę w rozwiązywaniu problemów zawodowych;

  Kompetencja (orzecznictwo) - zbiór prawnie ustalonych uprawnień, praw i obowiązków określonego organu lub urzędnika; określa swoje miejsce w systemie organów państwowych (organów samorządu terytorialnego). Treść prawna pojęcia „kompetencja” obejmuje następujące elementy: podmioty jurysdykcji (zakres tych przedmiotów, zjawisk, działań, na które rozciąga się władza); prawa i obowiązki, uprawnienia organu lub osoby; odpowiedzialność; zgodność z wyznaczonymi celami, zadaniami i funkcjami.

  Kompetencja (jako kategoria prawa publicznego) to środek prawny, który pozwala określić rolę i miejsce konkretnego podmiotu w procesie zarządzania poprzez prawne przypisanie mu określonego zakresu spraw publicznych.

  Kompetencje organów osób prawnych.

  Kompetencja (zarządzanie personelem) to osobista zdolność specjalisty (pracownika) do rozwiązywania określonej klasy zadań zawodowych. W zarządzaniu personelem kompetencje są często rozumiane jako formalnie określone wymagania dotyczące cech osobistych, zawodowych i innych kandydata do przyjęcia, pracownika lub grupy pracowników firmy;

  Kompetencja międzykulturowa – umiejętność skutecznego komunikowania się z przedstawicielami innych kultur;

  Kompetencja (lingwistyka) (łac. Competence - spójność, proporcjonalność; en: Kompetencja (lingwistyka)) - intuicyjna wiedza o języku, którą mówiący ma w swoim języku ojczystym i która pozwala mu poprawnie wyrażać myśli słowami (słowa, frazy w kontekście ) w swoim języku ojczystym i odróżnia zdania poprawne (racjonalne, spójne) od błędnych.

  Kompetencja (immunologia) - zdolność organizmu człowieka i zwierząt stałocieplnych do specyficznej odpowiedzi immunologicznej, głównie do tworzenia przeciwciał, realizowanej poprzez wspólne działanie komórek kilku kategorii, głównie tzw. immunokompetentnych (antygen- wrażliwe i reagujące na antygeny) komórki limfoidalne.

  Kluczową kompetencją organizacji jest ogół przewag konkurencyjnych organizacji, jej główny atut w walce konkurencyjnej lub hiperkonkurencyjnej.

  Obszar kompetencji to zbiór wiedzy i umiejętności osoby lub organizacji, które realizuje na wysokim, konkurencyjnym poziomie.

  Kody kompetencji. Zgodnie z federalnym stanowym standardem edukacyjnym kompetencje są z góry określonym wymogiem społecznym (normą) dotyczącym przygotowania edukacyjnego ucznia, studenta, studenta. W ramach federalnego stanowego standardu edukacyjnego kompetencje mają kody.

  Kompetencje to integracyjna cecha zdolności podmiotu do prowadzenia działalności w określonym obszarze gospodarki.

  Permyakov O. E. Opracowanie systemów oceny jakości kształcenia specjalistów / Streszczenie rozprawy doktorskiej na stopień doktora nauk pedagogicznych. S.-Pb.-2009.

Jeżeli do celów strategicznych przedsiębiorstwa należy zapewnienie organizacji przewagi konkurencyjnej na rynku, ważne jest, aby kierownictwo miało jasny obraz tego, co każdy pracownik powinien umieć, jaką wiedzę i umiejętności praktyczne posiada, aby aby „pchnąć” firmę do przodu. Aby rozwiązać ten problem, zalecamy wykorzystanie modeli kompetencyjnych. Porozmawiajmy o tym, jak je rozwijać.

Obecnie modele kompetencji przedsiębiorstw odgrywają ważną rolę w polityce zarządzania personelem. W niektórych firmach profile kompetencyjne są wykorzystywane jako narzędzia stosowane do określonych funkcji HR (na przykład do oceny personelu lub tworzenia rezerwy zarządczej); w innych kluczowy w pracy z personelem jest system określonych kompetencji. Wykorzystanie kompetencji w ocenie personelu jest bardzo powszechne, ponieważ zastosowanie tego narzędzia pozwoliło menedżerom HR przy ocenie wyników pracy przeanalizować nie tylko CO pracownik osiągnął w minionym okresie, ale także JAK to zrobił.

Zdefiniujmy pojęcia

Istnieje wiele różnych definicji terminu „kompetencja”. Wielu ekspertów i specjalistów HR proponuje własne definicje tego pojęcia. Jednak najczęściej sprowadza się to do dwóch głównych podejść do rozumienia kompetencji.

Amerykańskie podejście, które traktuje kompetencje jako opis zachowań pracowników. Kompetencje to główna cecha pracownika, dzięki której jest on w stanie wykazywać się prawidłowym zachowaniem i w rezultacie osiągać wysokie wyniki w pracy.

Europejskie podejście, które postrzega kompetencje jako opisy zadań zawodowych lub oczekiwanych wyników. Kompetencja to zdolność pracownika do działania zgodnie ze standardami przyjętymi w organizacji.

Tym samym podejście europejskie skupia się na określeniu minimalnego standardu, jaki musi osiągnąć pracownik, natomiast model amerykański określa, co pracownik musi zrobić, aby osiągnąć najwyższą wydajność.

Dla mnie najbardziej przejrzysta definicja jest następująca, sformułowana przez konsultantów jednej firmy: kompetencje- Są to cechy osobowości, które są ważne dla efektywnego wykonywania pracy na danym stanowisku i które można zmierzyć poprzez obserwowalne zachowanie.

Model kompetencji- kompletny zestaw cech, który pozwala osobie z powodzeniem wykonywać funkcje odpowiadające jej stanowisku. Aby model był skuteczny, musi mieć prostą strukturę, być przejrzysty i łatwy do zrozumienia.

Eksperci wyróżniają następujące typy kompetencji:

1. Korporacyjny (lub kluczowy) , które można zastosować na każdym stanowisku w organizacji. Kompetencje korporacyjne wynikają z wartości firmy, które są zapisane w dokumentach korporacyjnych, takich jak strategia, kodeks etyki korporacyjnej itp. Rozwój kompetencji korporacyjnych jest częścią pracy z kulturą korporacyjną firmy. Optymalna liczba kompetencji korporacyjnych to 5-7 sztuk.

2. Menedżerski (lub kierowniczy) , które są niezbędne menedżerom do skutecznego osiągania celów biznesowych. Są one opracowywane z myślą o pracownikach zajmujących się działalnością zarządczą, którzy posiadają pracowników podporządkowanych liniowo lub funkcjonalnie. Kompetencje menedżerskie mogą być podobne dla menedżerów z różnych branż i obejmować np. kompetencje takie jak: Wizja Strategiczna, Zarządzanie Biznesem, Praca z Ludźmi itp.

3. Profesjonalny (lub techniczny) , które mają zastosowanie do określonej grupy stanowisk. Kształtowanie kompetencji zawodowych dla wszystkich grup stanowisk w organizacji jest procesem bardzo pracochłonnym i długotrwałym.

Praktyka pokazuje, że niektóre organizacje wykorzystują jedynie kompetencje kluczowe, inne rozwijają i wykorzystują wyłącznie menedżerskie do oceny najwyższej kadry menadżerskiej, a jeszcze inne rozwijają kompetencje specjalne jedynie dla pracowników działów sprzedaży.

Choć źródeł „gotowych” kompetencji jest niezliczona ilość, a ich wykorzystanie i zastosowanie jest bardzo atrakcyjne, to każda organizacja musi przejść proces wypracowywania własnego modelu kompetencji, gdyż każda firma jest wyjątkowa i działa według swoich „własnych” zasady.

Menedżer HR nie może sam poradzić sobie z tą pracą, ponieważ takie projekty wymagają niezwykle dużych zasobów, jeśli chodzi o wysiłek włożony w ich realizację. Dlatego oficer personalny niezwykle potrzebuje pomocy kierownictwa, kierowników liniowych i doświadczonych pracowników.

Etapy tworzenia modelu kompetencji

Rozważmy kolejność opracowywania modelu kompetencji.

1. Planowanie projektu: opis pożądanego rezultatu i obszarów jego zastosowania, terminy. Jest to konieczne, aby zapewnić kierownictwu i menedżerom liniowym obiektywną informację o nadchodzącym projekcie: dlaczego opracowywany jest model kompetencji, co należy w tym celu zrobić, jakie konsekwencje to doprowadzi, jakie informacje i w jaki sposób menedżerowie muszą przekazać pracownikom.

2. Utworzenie zespołu projektowego. Włączenie pracowników w grupę roboczą zmniejszy ewentualny opór, który może wynikać z poczucia, że ​​narzuca się im kompetencje jako nową skalę oceny wyników.

3. Projektowanie modelu kompetencji. Celem tego etapu jest zebranie maksymalnej ilości informacji o pracy wykonywanej przez pracowników, aby podkreślić te standardy zachowań, które determinują maksymalny wynik. Rzeczywista liczba pracowników, których należy uwzględnić w rozwoju modelu kompetencji na etapie gromadzenia informacji, zależy od tego, jak różne lub podobne są role i funkcje stanowiskowe istniejące w firmie. Im więcej różnic jest pomiędzy rolami, tym większa jest wymagana próba uczestników.

Do gromadzenia informacji można zastosować następujące metody:

• monitorowanie działań pracowników. Sprawdza się w sytuacjach, w których można zaobserwować zachowania w pracy, np. w celu oceny działań sprzedawców w sklepie lub przedstawicieli handlowych;
• przeprowadzanie ankiet wśród pracowników i menedżerów;
• wywiady z pracownikami i menadżerami. Wskazane jest prowadzenie postępowania z 1-2 pracownikami jednostki, którzy wykazują najlepsze wyniki w swojej pracy. Pozwoli to ankieterowi zebrać informacje o tym, jak pracownicy zachowują się w większości sytuacji biznesowych, aby następnie zidentyfikować standardy zachowań, które zostaną pogrupowane w wymagane kompetencje;
• burza mózgów (dyskusje dla menadżerów). Można ją przeprowadzić w każdym pionie strukturalnym, jeśli liczba oddziałów w firmie nie przekracza 12-15. Do udziału w burzy mózgów konieczne jest zaproszenie czołowych i cenionych specjalistów działu;
• grupy robocze. Prowadzone z pracownikami powiązanych działów, w przypadkach, gdy ściśle ze sobą współdziałają i potrafią scharakteryzować najbardziej efektywne zachowania biznesowe swoich współpracowników; a także z kierownikami działów;
• metoda siatki repertuarowej. Pozwala zidentyfikować wskaźniki najbardziej efektywnych pracowników. Menedżer konsekwentnie opisuje, jakie przydatne cechy wykazuje każdy podwładny w pracy. W rezultacie tworzona jest tabela w formie siatki z nazwiskami pracowników i ich wskaźnikami;
• metoda incydentu krytycznego. Pozwala zidentyfikować reakcje behawioralne, których obecność okazała się istotna w sytuacji krytycznej. Wywiad ustrukturyzowany, podczas którego rozmówca opowiada o rzeczywistych zdarzeniach w swojej pracy, podczas których popełniono poważne błędy lub odwrotnie, osiągnięto sukces;
• metoda atrybutu bezpośredniego. Pięciu lub sześciu kluczowym menedżerom oferowane są karty opisujące gotowe kompetencje. Menedżerowie wybierają karty tylko z tymi kompetencjami, które odpowiadają najważniejszym zadaniom firmy.

Im więcej kompetencji zawiera model, tym trudniej jest go zastosować. W zbyt szczegółowym modelu trudno jest zidentyfikować konkretne kompetencje, ponieważ różnice pomiędzy poszczególnymi kompetencjami mogą być subtelne.

4. Opracowanie poziomów modelu kompetencji. Prace na tym etapie rozpoczynamy od określenia liczby poziomów, jakie będzie obejmować każda kompetencja. Praktyka pokazuje, że kompetencje dzieli się zazwyczaj na 3-5 poziomów. Większa liczba poziomów komplikuje wykorzystanie modelu podczas prowadzenia działań oceniających.

Profil kompetencyjny – lista kompetencji związanych z konkretnym stanowiskiem. Profil kompetencyjny definiuje nie tylko to, czego oczekuje się od pracowników, ale także to, jak powinni oni działać.

Zaleca się zacząć od określenia akceptowalnego minimalnego i pożądanego maksymalnego poziomu rozwoju kompetencji. Niektóre kompetencje obejmują poziom zerowy, a nawet ujemny, czyli sytuacje, w których pracownik nie tylko nie wykazuje pożądanych zachowań, ale podejmuje działania odwrotne do wymaganych.

Poziomy mogą być ponumerowane jako pierwszy, drugi, trzeci; lub mogą nosić nazwy takie jak poziomy rozwoju, kompetencji, mistrzostwa.

Ważne jest, aby zachowania opisane w poziomach kompetencji były faktycznie demonstrowane przez pracowników w praktyce. Ważne jest również, aby poziomy nie łączyły się w opisie i miały między sobą realną różnicę.

5. Tworzenie profili kompetencyjnych dla poszczególnych stanowisk. Efektem projektu stworzenia korporacyjnego modelu kompetencyjnego powinny być profile kompetencyjne opracowane dla każdego stanowiska. Na tym etapie programiści mają możliwość sprawdzenia, czy kompetencje dokładnie odpowiadają wszystkim rolom zawodowym istniejącym w firmie. Jeżeli stworzenie profilu na dane stanowisko będzie trudne, należy jeszcze raz sprawdzić aktualność rozwijanych kompetencji.

Tworzenie profili to dobry sposób na przetestowanie i ewentualne dostosowanie modelu kompetencyjnego, a także uzyskanie informacji zwrotnej od menedżerów liniowych i wiodących specjalistów na temat wykorzystania kompetencji jako narzędzia.

Technologia porównywania kompetencji

Przygotowując działania oceniające, menedżer HR może stanąć przed koniecznością uproszczenia stosowania modelu kompetencyjnego, gdy np. ze względu na ograniczone zasoby czasowe wskazane jest przeprowadzenie oceny tylko trzech lub czterech kompetencji. Aby tego dokonać konieczne jest określenie trzech czterech najważniejszych kompetencji na tym stanowisku.

Doświadczenie pokazuje, że bardzo skuteczna jest następująca technologia porównywania kompetencji, gdy każda kompetencja jest porównywana z drugą:

• Kompetencję 1 porównuje się z Kompetencją 2 zadając pytanie: „Co jest najważniejsze dla pracownika, aby odnieść sukces na tym stanowisku?”
• Jeżeli Kompetencja 1 jest ważniejsza od Kompetencji 2, wówczas otrzymuje 2 punkty.
• Jeżeli obie kompetencje są równie ważne, wówczas Kompetencja 1 otrzymuje 1 punkt (Kompetencja 2 nie jest na tym etapie porównania przypisana).
• Jeżeli Kompetencja 1 jest mniej ważna, wówczas otrzymuje 0 punktów.

W ten sposób kompetencje są porównywane między sobą, a do oceny wybierane są te, które w porównaniach parami uzyskały największą liczbę punktów.

Aby model kompetencyjny zadziałał, niezbędne są następujące warunki:

• obiektywny powód stworzenia i wdrożenia modelu kompetencji;
• okresowa aktualizacja kompetencji;
• angażowanie pracowników i kierowników liniowych w pracę na wszystkich etapach
• PR wewnętrzny projektu;
• informowanie i szkolenie personelu w zakresie rozwijania i stosowania kompetencji;
• integracja kompetencji ze wszystkimi praktykami HR.

Główne cechy kompetencji kluczowych. Współczesna literatura pedagogiczna prezentuje dość duży zbiór kompetencji, co aktualizuje problem ich doboru i systematyzacji według określonych kryteriów. Przykładowo podczas sympozjum Rady Europy na temat „Kompetencje kluczowe dla Europy” ustalono następującą orientacyjną listę kompetencji kluczowych: nauka; szukaj; myśleć; współpracować; Przejdźmy do rzeczy; przystosować się.

Problem wyboru kompetencji podstawowych (kluczowych, uniwersalnych) jest jednym z centralnych dla edukacji. Wszystkie kompetencje kluczowe wyróżniają się następującymi charakterystycznymi cechami:

Po pierwsze, są wielofunkcyjne, a ich opanowanie pozwala na rozwiązywanie różnorodnych problemów w codziennym życiu zawodowym czy społecznym.

Po drugie, kompetencje kluczowe mają charakter ponaddyscyplinarny i interdyscyplinarny, mają charakter ogólny i dlatego można je łatwo przenieść do różnych sytuacji, nie tylko w szkole, ale także w pracy, w rodzinie, w sferze politycznej itp.

Po trzecie, kompetencje kluczowe wymagają znacznego rozwoju intelektualnego: myślenia abstrakcyjnego, autorefleksji, określania własnego stanowiska, poczucia własnej wartości, krytycznego myślenia itp.

Po czwarte, kompetencje kluczowe mają charakter wielowymiarowy, to znaczy obejmują różnorodne procesy umysłowe i umiejętności intelektualne (analityczne, krytyczne, komunikacyjne itp.), know-how, a także zdrowy rozsądek.

Kompetencje kluczowe opierają się na uniwersalnej wiedzy, umiejętnościach, uogólnionym doświadczeniu działalności twórczej, relacjach emocjonalnych i wartościowych. Uniwersalny, według L.N. Bogolubowa, to wiedza podstawowa, obejmująca szerokie uogólnienia teoretyczne i podstawowe kategorie naukowe. Na przykład w matematyce do takich pojęć zalicza się pojęcie „liczby”, w fizyce – „energii”, w historii – „stanu” itp., a umiejętności uniwersalne są uogólnionymi metodami działania.

Rodzaje kompetencji i ich struktura. Zgodnie z podziałem treści edukacyjnych na metaprzedmiot ogólny (dla wszystkich przedmiotów), interdyscyplinarny (dla cyklu przedmiotów) i przedmiot (dla konkretnego przedmiotu), A.V. Khutorskoy proponuje trójpoziomową hierarchię kompetencji: 1) kompetencje kluczowe; 2) ogólne kompetencje przedmiotowe; 3) kompetencje przedmiotowe. Kompetencje kluczowe odnoszą się do ogólnych (metprzedmiotowych) treści kształcenia. Ogólne kompetencje przedmiotowe odnoszą się do określonego cyklu przedmiotów, natomiast kompetencje przedmiotowe są powiązane z konkretnym przedmiotem. Wszystkie grupy kompetencji są ze sobą powiązane: kompetencje kluczowe określone są najpierw na poziomie cyklu przedmiotów, a następnie na poziomie poszczególnych przedmiotów dla każdego etapu kształcenia.

Analiza składu kompetencji kluczowych w ramach różnych studiów pedagogicznych i psychologicznych pozwala na przejście do określenia struktury kompetencji kluczowych uczniów.

I.A. Zimnyaya i Yu.G. Do obowiązkowych składników kompetencji kluczowych Tatur zalicza się: pozytywną motywację (gotowość) do wykazania się kompetencjami; idee (postawy) wartościowo-semantyczne wobec treści i rezultatu działania (aspekt wartościowo-semantyczny); wiedza będąca podstawą wyboru sposobu przeprowadzenia danej czynności (poznawcza podstawa kompetencji); zdolność, doświadczenie (umiejętność) do skutecznego wdrażania niezbędnych działań w oparciu o istniejącą wiedzę (aspekt behawioralny); samoregulacja emocjonalno-wolicjonalna.

G.K. Selevko przedstawia kompetencję kluczową jako zespół komponentów obejmujących wiedzę (poznawczą), aktywność (behawioralną) i relacyjną (afektywną). AV Tichonenko, oprócz wymienionych komponentów kompetencji kluczowych, uwzględnia komponent społeczny (zdolność i gotowość do spełnienia wymagań porządku społecznego dla kompetentnego specjalisty).

Tym samym struktura kompetencji kluczowych ma charakter integracyjny i stanowi jedność jej składników: motywacyjnej, poznawczej, wartościowo-semantycznej, behawioralnej, co powinno znaleźć odzwierciedlenie w treściach kształcenia na poziomie szkoły średniej ogólnokształcącej.

Klasyfikacje kompetencji kluczowych. Kwestia klasyfikacji kompetencji kluczowych również nie ma jednoznacznego rozwiązania w literaturze.

„w zakresie samodzielnej aktywności poznawczej, polegającej na przyswajaniu metod zdobywania wiedzy z różnych źródeł informacji, w tym pozaszkolnych;

w sferze działań obywatelskich i społecznych (wcielanie się w rolę obywatela, wyborcy, konsumenta);

w zakresie działalności społecznej i zawodowej (m.in. umiejętność analizy sytuacji na rynku pracy, oceny własnych możliwości zawodowych, poruszania się po normach i etyce relacji, umiejętności samoorganizacji);

w sferze życia codziennego (w tym aspekty własnego zdrowia, życia rodzinnego itp.);

w zakresie działalności kulturalnej i rekreacyjnej (w tym wyboru sposobów i środków wykorzystania czasu wolnego, wzbogacających kulturowo i duchowo jednostkę).”

Opierając się na założeniach psychologii rosyjskiej, że: a) człowiek jest podmiotem komunikacji, poznania i pracy (B.G. Ananyev);

b) osoba przejawia się w systemie relacji ze społeczeństwem, innymi ludźmi, sobą, pracą (V.N. Myasishchev); c) kompetencje ludzkie mają wektor rozwoju akmeologicznego (N.V. Kuzmina, A.A. Derkach); d) profesjonalizm obejmuje kompetencje (A.K. Markova) I.A. Zimnyaya wyróżniła trzy główne grupy kompetencji:

1. Kompetencje związane z samą osobą jako jednostką, przedmiotem działania, komunikacją:

Kompetencje w zakresie opieki zdrowotnej: wiedza i przestrzeganie standardów zdrowego stylu życia, wiedza na temat zagrożeń wynikających z palenia tytoniu, alkoholizmu, narkomanii, AIDS; znajomość i przestrzeganie zasad higieny osobistej i życia codziennego; kultura fizyczna człowieka, wolność i odpowiedzialność wyboru stylu życia;

Kompetencje orientacji wartościowo-semantycznej w świecie: wartości bytu, życia; wartości kulturowe (malarstwo, literatura, sztuka, muzyka); Nauki; produkcja; historia cywilizacji, własnego kraju; religia;

Kompetencje integracyjne: strukturowanie wiedzy, adekwatna sytuacyjnie aktualizacja wiedzy, poszerzanie, zwiększanie zgromadzonej wiedzy;

Kompetencje obywatelskie: znajomość i przestrzeganie praw i obowiązków obywatela; wolność i odpowiedzialność, pewność siebie, poczucie własnej godności, obowiązek obywatelski; znajomość i duma z symboli państwa (herb, flaga, hymn);

Kompetencje samodoskonalenia, samoregulacji, samorozwoju, refleksji osobistej i podmiotowej: sens życia; Rozwój zawodowy; rozwój języka i mowy; opanowanie kultury języka ojczystego, biegła znajomość języka obcego.

2. Kompetencje związane z interakcją społeczną pomiędzy człowiekiem a sferą społeczną:

Kompetencje w zakresie interakcji społecznych: ze społeczeństwem, społecznością, zespołem, rodziną, przyjaciółmi, partnerami; konflikty i ich spłata; współpraca; tolerancja, szacunek i akceptacja innych (rasa, narodowość, religia, status, rola, płeć); mobilność społeczna;

Kompetencje komunikacyjne (ustne, pisemne): dialog, monolog, generowanie i percepcja tekstu; znajomość i przestrzeganie tradycji, rytuałów, etykiety; Komunikacja międzykulturowa; korespondencja biznesowa; praca biurowa, język biznesowy; komunikacja w języku obcym, zadania komunikacyjne, poziomy oddziaływania na odbiorcę.

3. Kompetencje związane z działalnością człowieka:

Kompetencje w zakresie aktywności poznawczej: stawianie i rozwiązywanie problemów poznawczych; rozwiązania niestandardowe, sytuacje problemowe – ich powstawanie i rozwiązywanie; poznanie produktywne i reprodukcyjne, badania, aktywność intelektualna;

Kompetencje związane z aktywnością: zabawa, nauka, praca; środki i metody działania: planowanie, projektowanie, modelowanie, prognozowanie, działalność badawcza, orientacja w różnego rodzaju działalności;

Kompetencje informatyczne: odbieranie, przetwarzanie, wydawanie informacji (czytanie, robienie notatek), środki masowego przekazu, technologie multimedialne, umiejętność obsługi komputera; opanowanie technologii elektronicznej i internetowej.

Przedstawmy inny punkt widzenia na rozpatrywaną kwestię. W oparciu o główne cele edukacji ogólnej, a także strukturę doświadczenia społecznego, doświadczenia osobistego i główne rodzaje działań uczniów, A.V. Khutorskoy identyfikuje siedem grup kluczowych kompetencji dla edukacji ogólnej:

1. Wartość i kompetencje semantyczne. Są to kompetencje z zakresu światopoglądu związane z orientacją wartości ucznia, jego umiejętnością widzenia i rozumienia otaczającego go świata, poruszania się po nim, realizowania swojej roli i celu, wybierania celów i znaczenia dla swoich działań i działań oraz podejmowania decyzji. Kompetencje te stanowią mechanizm samostanowienia ucznia w sytuacjach związanych z działalnością edukacyjną i inną. Od nich zależy indywidualna ścieżka edukacyjna ucznia i program jego życia jako całości.

2. Ogólne kompetencje kulturowe. Jest to szereg zagadnień, w zakresie których student musi być dobrze poinformowany, posiadać wiedzę i doświadczenie. Obejmuje to: cechy kultury narodowej i powszechnej, duchowe i moralne podstawy życia człowieka, poszczególnych narodów i ludzkości, kulturowe podstawy rodziny, zjawiska i tradycje społeczne i publiczne, rolę nauki i religii w życiu człowieka, ich wpływ na świat , kompetencje w życiu codziennym i życiu kulturalnym -sfera wypoczynku. Obejmuje to także doświadczenie studenta w opanowaniu naukowego obrazu świata.

3. Kompetencje edukacyjne i poznawcze. Jest to zespół kompetencji z zakresu samodzielnej aktywności poznawczej, obejmujący elementy logicznej, metodologicznej, ogólnoedukacyjnej działalności, skorelowany z realnie poznawalnymi obiektami. Obejmuje to wiedzę i umiejętności w zakresie organizowania wyznaczania celów, planowania, analizy, refleksji i samooceny działań edukacyjnych i poznawczych. W odniesieniu do badanych obiektów student opanowuje umiejętności działania produktywnego: pozyskiwania wiedzy bezpośrednio z rzeczywistości, opanowywania metod działania w niestandardowych sytuacjach oraz heurystycznych metod rozwiązywania problemów. W ramach tych kompetencji określane są wymagania odpowiedniej alfabetyzacji funkcjonalnej: umiejętność odróżniania faktów od spekulacji, opanowanie umiejętności pomiaru, stosowanie probabilistycznych, statystycznych i innych metod poznania.

4. Kompetencje informacyjne. Jest to zespół kompetencji z zakresu działalności informacyjnej z wykorzystaniem kompleksu nowoczesnych technologii informacyjno-komputerowych. Przy pomocy obiektów rzeczywistych (telewizor, magnetofon, telefon, faks, komputer, drukarka, modem, kopiarka, skaner) i technologii informatycznych (nagranie audio, wideo, poczta elektroniczna, media, Internet) możliwość samodzielnego wyszukiwania, analizować i selekcjonować niezbędne informacje, organizować je, przekształcać, przechowywać i przekazywać. Kompetencje te zapewniają studentowi umiejętności działania w odniesieniu do informacji zawartych w przedmiotach akademickich i obszarach edukacyjnych, a także w otaczającym świecie.

5. Kompetencje komunikacyjne. Jest to zestaw kompetencji z zakresu działań komunikacyjnych. Obejmują one znajomość niezbędnych języków, sposoby interakcji z otaczającymi i odległymi ludźmi i zdarzeniami, umiejętności pracy w grupie oraz opanowanie różnych ról społecznych w zespole. Student musi umieć się przedstawić, napisać list, podanie, wypełnić formularz, zadać pytanie, wziąć udział w dyskusji itp. Aby opanować te kompetencje w procesie edukacyjnym, dla ucznia na każdym poziomie edukacji w ramach każdego studiowanego przedmiotu lub kierunku edukacyjnego rejestruje się niezbędną i wystarczającą liczbę rzeczywistych obiektów komunikacji i sposobów pracy z nimi.

6. Kompetencje społeczne i pracownicze. Jest to zestaw kompetencji w różnych obszarach ludzkiej aktywności społecznej i zawodowej. Obejmuje to wiedzę i doświadczenie z zakresu działań obywatelskich i społecznych (wcielanie się w rolę obywatela, obserwatora, wyborcy, przedstawiciela), sfery społecznej i pracy (role konsumenta, kupującego, klienta, producenta), z zakresu relacji rodzinnych (rola syn-córka, rola ojca lub matki, dziadka czy babci), z zakresu ekonomii i prawa (umiejętność analizy sytuacji na rynku pracy, działania w imię dobra osobistego i publicznego, znać i umieć korzystania ze swoich praw itp.), w zakresie samostanowienia zawodowego. Opanowując kompetencje społeczne i zawodowe, student opanowuje minimalne umiejętności aktywności społecznej i zawodowej niezbędne do życia we współczesnym społeczeństwie.

7. Kompetencje samodoskonalenia osobistego. Jest to zespół kompetencji mających na celu opanowanie metod samorozwoju fizycznego, duchowego i intelektualnego, samoregulacji emocjonalnej i samowsparcia. Prawdziwym obiektem w sferze tych kompetencji jest sam uczeń. Opanowuje sposoby działania we własnych interesach i możliwościach, co wyraża się w ciągłej samowiedzy, rozwoju cech osobistych niezbędnych współczesnemu człowiekowi, kształtowaniu umiejętności psychologicznych, kulturze myślenia i zachowania. Kompetencje te obejmują zasady higieny osobistej, dbanie o własne zdrowie, wiedzę seksualną i kulturę środowiska wewnętrznego. Obejmuje to również zespół cech związanych z podstawami bezpiecznego życia człowieka.

Ta lista kompetencji kluczowych przedstawiona jest w najbardziej ogólnej formie, jest ona ustalana w zależności od cech wiekowych ucznia, treści kształcenia w kierunkach edukacyjnych i poszczególnych przedmiotach akademickich.

Ciekawym punktem widzenia na ten temat jest A.M. Novikov, który mówi o „podstawowych kwalifikacjach”. Wprowadzając ponadprzedmiotowe kwalifikacje podstawowe wychodzi z faktu, że pomiędzy kształceniem ogólnym a zawodowym zaczyna wyrastać coraz potężniejsza warstwa komponentów edukacyjnych, których nie można przypisać ani kształceniu ogólnemu, ani samemu kształceniu zawodowemu. Są dziś niezbędne w każdej działalności zawodowej, to są kwalifikacje podstawowe. Należą do nich posiadanie umiejętności „przekrojowych”: pracy na komputerze, korzystania z baz danych i banków danych, wiedzy i zrozumienia ekologii, ekonomii i biznesu, wiedzy finansowej, zmysłu komercyjnego, umiejętności transferu technologii (transferu technologii z jednego obszaru do drugiego). , umiejętności marketingowe i sprzedażowe, wiedza prawnicza, znajomość sfery patentowej i licencyjnej, umiejętność ochrony własności intelektualnej, znajomość warunków regulacyjnych funkcjonowania przedsiębiorstw różnych form własności, umiejętność prezentacji technologii i produktów, znajomość fachowej terminologii języków obcych. Do tego dodać należy wiedzę sanitarno-medyczną, znajomość zasad życia w warunkach konkurencji i ewentualnego bezrobocia, gotowość psychologiczną do zmiany zawodu i pola działania itp. .

„W stronę edukacji powszechnej” – pisze A.M. Novikova szkoleń nie można zaliczyć do kwalifikacji podstawowych, gdyż konieczne jest rozwijanie umiejętności korzystania z baz danych i banków danych, transferu technologii itp. jest możliwe jedynie w trakcie określonej działalności zawodowej (edukacyjnej i zawodowej). Jednocześnie kwalifikacje podstawowe to wiedza i umiejętności „przekrojowe” niezbędne do pracy w dowolnym miejscu i zawodzie. Być może to właśnie jest obszar edukacji politechnicznej, w „nowym brzmieniu”, w „nowym wydaniu”.