Ćwiczenie z techniki NLP.” Definiowanie swojej misji. Jak opracowanie wizji i misji pomaga budować logiczne poziomy organizacji biznesowej Misja NLP

Nieformalna rozmowa o najważniejszym.

Geneza motywacji

Siadając do komputera, zadałem sobie pytanie: „Po co mi ten artykuł?” I zdałem sobie sprawę, że czasami jest zbyt leniwie, aby mówić to samo przy prawie każdej negocjacji dotyczącej zamówienia jakichkolwiek programów szkoleniowych lub usług doradztwa organizacyjnego w naszym Centrum. Również dzisiaj ten temat, jako najpopularniejszy, uwzględniamy u nas w większości szkoleń otwartych z zakresu wykorzystania NLP w biznesie. I za każdym razem, prezentując to, rozumiesz, że nie ma książek ani innych materiałów, które można by rozdać słuchaczom jako krótkie streszczenie. W związku z powyższym postanowiłem przenieść na papier (w miarę możliwości) to, co zwykle mówimy na naszych seminariach i negocjacjach, oszczędzając tym samym sobie zbędnych powtórzeń i być może oferując któremuś z czytelników inny punkt widzenia na temat opis nowoczesnych podejść do rozwoju organizacji biznesowych.

Jeszcze 5-6 lat temu rozmowa o konieczności zdefiniowania Wizji firmy i rozwijania jej Misji wywołała wśród części uczestników szkoleń konsternację: „Czy to nie są puste wymysły zachodnich konsultantów biznesowych, którzy postanowili zaproponować nowy „produkt” zaufania i wypłacalne firmy? Takie pytania mogli oczywiście zadać jedynie właściciele i pracownicy rosyjskich firm, gdyż temat ten rozwija się na Zachodzie od dziesięcioleci. Dla zachodniego świata biznesu Wizja i Misja stały się już integralną częścią myślenia liderów firm i przejawem elementarnej kultury biznesowej. Już dziś znajdziesz dział poświęcony opisowi Misji firmy, nie tylko w jej centrali i na stronie internetowej, ale także w każdym poszczególnym oddziale. Pamiętam, że w 2000 roku uderzyło mnie to, że w dwóch sklepach słynnej amerykańskiej sieci supermarketów Walmart, które odwiedziłem, przy wejściu wisiały duże plakaty opisujące Misję firmy. Co więcej, w każdym sklepie sformułowanie było nieco inne, zgodnie z jego specyficzną lokalizacją i specyfiką. A jeszcze bardziej zdziwiło mnie to, że praktycznie pod tym plakatem znajdowała się kasa w dziale reklamacji, gdzie uprzejmy pracownik sklepu spokojnie i z uśmiechem przyjął zwroty... Nie, nie jest to produkt wadliwy, ale produkt, który klienci po prostu nie podobało. Ale to inna historia i inne przepisy dotyczące ochrony konsumentów.

Historia i tło

Jak pokazuje praktyka, wielu (oczywiście nie wszyscy) dyrektorów i menedżerów rosyjskich firm postrzegało Wizję i Misję jako kolejny niezbędny atrybut biznesowy, podobny do pięknego logo i identyfikacji wizualnej. Takie podejście pozwoliło niektórym firmom konsultingowym wykorzystać szansę na dobry zarobek. Organizacje te oferowały możliwość zakupu jednej z gotowych Misji. Tym samym jedna duża firma inwestycyjna nakazała opracowanie Misji i wartości korporacyjnych wraz z ich późniejszą implementacją w kulturę korporacyjną. Cała praca konsultantów polegała na badaniu pracowników w celu ustalenia ich wiedzy na temat wartości korporacyjnych ich firmy, po czym na biurku menedżerów umieszczano wielostronicową analizę, wskazującą na całkowitą nieznajomość tych wartości przez pracowników oraz propozycję zmiany sytuacji. Następnie wykonano po prostu wyjątkową pracę: wszyscy menadżerowie zostali podzieleni na zespoły, aby wziąć udział w szkoleniu a la „Fun Starts”. Podczas gry drużyny rywalizowały w zapamiętywaniu wartości korporacyjnych oraz znajomości panującej w nich hierarchii. A jedno z ćwiczeń było po prostu arcydziełem. Nie wiem, czy to know-how firmy konsultingowej, ale mimo to opiszę – być może zechcesz wdrożyć to w swojej organizacji. Zatem wydrukuj swoją Misję dużym drukiem na grubym papierze w ilości odpowiadającej liczbie grających drużyn. Następnie pokrój go na pojedyncze słowa, wymieszaj i rozdaj zespołom. Teraz zacznij i zanotuj czas. Zwycięży zespół, który jako pierwszy ułoży prawidłowe sformułowanie Misji z tej układanki. Daj jej zasłużoną nagrodę i przejdź do następnej gry za swoje pieniądze. Raport konsultantów z wyników szkolenia był bez zarzutu. Dostarczyła danych porównawczych na temat wiedzy pracowników na temat wartości i Misji przed i po szkoleniu. Naturalnie, opierając się na wynikach takich konkursów, pamiętali wszystko lepiej niż tabliczkę mnożenia. Tylko jedna rzecz rozczarowuje: praktycznie nikt nie zaczął dzielić się wyuczonymi wartościami i nie rozumiał, dlaczego poddał się tej Misji. Wszystko byłoby dobrze – tylko ta usługa kosztowała firmę kilkadziesiąt tysięcy dolarów!!! A poza bezpośrednimi stratami finansowymi były też straty pośrednie: po tym szkoleniu wielu menedżerów nabrało silnej niechęci do koncepcji „Misji” i wszelkich działań z nią związanych. Inny przypadek może nawet wydawać się zabawny. Dwa lata temu przyszło do mnie dwóch współwłaścicieli moskiewskiej firmy handlowo-produkcyjnej i na chwilę zaniemówili następującym stwierdzeniem: „Przekonajcie nas, że nasza firma potrzebuje Misji, ponieważ uważamy, że to kompletny bałagan! „Na szczęście dzisiaj firma ta aktywnie się rozwija i poszerza, po przejściu procedur doradztwa organizacyjnego wielu jej menedżerów zdobyło niezbędną wiedzę i zaczęło zupełnie inaczej postrzegać swoją działalność i zmiany na współczesnym rynku.

Nie wiem, jak istotne jest dla Ciebie przejście od linearnego myślenia i postrzegania swojej organizacji do podejścia systemowego; Nie wiem też, jak definiujesz każde z pojęć użytych w artykule - dlatego od razu przyznaję, że wszystko, co zostało napisane poniżej, jest stanowiskiem naszego „Centrum Technologii Biznesowych” i może nie pokrywać się z Twoimi poglądami.

Pomimo tego, że aktywne przenoszenie praw myślenia systemowego na obszar biznesu rozpoczęło się stosunkowo niedawno, w literaturze można już spotkać różne, a czasem przeciwstawne definicje pojęć „Wizja” i „Misja” (tutaj zaznaczę, że jako pierwszy wprowadził te określenia w komunikacji biznesowej przez konsultantów NLP, w szczególności Roberta Diltsa – twórcę modelu Logical Levels).

Większość uczestników naszych szkoleń na pytanie, jaka jest Misja organizacji biznesowej, zazwyczaj odpowiada: „Zarabianie! Zarabianie na potrzebach akcjonariuszy!”. - i tak dalej. I wtedy rozumiesz, dlaczego nadal mamy tak dyskretną obsługę, dziwne samochody, kiepski sprzęt AGD, niskiej jakości buty i ubrania. Okazuje się, że wielu przedsiębiorców wciąż myli pojęcia „Cel” i „Misja” organizacji. Oczywiście celem utworzenia każdej spółki handlowej z definicji jest przynoszenie zysku jej właścicielom. A w „epoce kamienia” rosyjskiego biznesu misja firmy często pokrywała się z jej celem - otworzyć firmę, sprzedawać tanie lub niskiej jakości towary z zyskiem 300%, szybko zlikwidować firmę i „zrzucić” z jednego rynku do innego. Minęło zaledwie 10–15 lat i w tym czasie żyliśmy życiem, które zachodni kapitalizm prowadził od wieków. Świat się zmienił, ale nie wszystkim liderom firm, którym udało się przetrwać okres chaosu rynkowego, udało się odbudować i dostosować do nowej rzeczywistości.

Tak naprawdę myślenie systemowe i zarządzanie systemami to wcale nie modne trendy w biznesie – to po prostu niezbędny sprzęt nawigacyjny, który może pomóc współczesnym menedżerom utrzymać swoje firmy na powierzchni i w jakiś sposób poruszać się po wzburzonym morzu zmian w drodze do swoich celów. Nawet w ubiegłym stuleciu, a tym bardziej w roku poprzednim, systematyczne podejście praktycznie nie było potrzebne. Zatem właściciel manufaktury, a nawet monopolista, w rzeczywistości nie był zależny ani od postępu społecznego, ani technicznego. Technologie produkcyjne i rynki pozostają niezmienne od dziesięcioleci. W porównaniu z teraźniejszością przyszłość wydawała się krystalicznie czysta i jasna. Duży kupiec lub producent mógłby z dużą dozą pewności założyć, że jego firma będzie stabilnie wyżywić wszystkie jego dzieci i wnuki. Dziś, jak wiemy, nikt nie pamięta ogromnej liczby firm, które 50 lat temu były liderami w swoich dziedzinach. Jeśli wcześniej przykładem myślenia systemowego mogłoby być powiedzenie: „Nie pluj do studni – będziesz musiał napić się wody”, dziś trafne byłoby stwierdzenie: „Nawet nie myśl o pluciu do studni” , bo samo to może mieć zły wpływ na twoją reputację.” i nieodwracalnie zmienić sytuację na rynku Jeśli 400 - 500 lat temu eksterminacja ludności całego kontynentu Ameryki Północnej nie wpłynęła w żaden sposób na sytuację gospodarczą i gospodarczą. sytuacji geopolitycznej w Rosji (lub wpływ ten można uznać za niewidoczny), to dziś tylko jeden zamiar lub nieostrożne słowo ówczesnego przywódcy politycznego może spowodować załamanie na wszystkich światowych giełdach. Dlatego uważam, że w W naszym stuleciu myślenie systemowe jest równie niezbędną umiejętnością, jak na przykład znajomość języka angielskiego i umiejętność obsługi komputera. Oznacza to, że możesz oczywiście nie znać języków obcych – ale wtedy jest mało prawdopodobne, że będziesz musiał w tym istnieć biznes przez długi czas.

Rosnąca cywilizacja rynku rosyjskiego i jego integracja z rynkiem zachodnim sugerują, że dziś inwestorzy i konsumenci znacznie bardziej ufają firmom stabilnym i nastawionym na długoterminowe istnienie. Pozytywny wizerunek i reputacja stały się prawdziwymi atutami nowoczesnych, prężnie działających organizacji. Pracownicy wielu firm są już zmotywowani nie tylko finansowo. Chcą pracować, czując się zaangażowani w sprawy i cele organizacji, a także zaspokajać swoje wartości, takie jak samorozwój, samorealizacja, sukces, uznanie itp. Konsumenci w końcu zaczęli zdawać sobie sprawę ze swojej własnej wagi w relacji towar-pieniądz, zdając sobie sprawę, że to na nich pieniądze znajdują się firmy produkcyjne i firmy sprzedające. Jako przyczyny kryzysu McDonald's podaje się kilka argumentów ekonomicznych i politycznych (straty netto za czwarty kwartał 2002 roku wyniosły 390 mln dolarów, zamknięto 175 restauracji i zwolniono 600 tys. miejsc pracy). Ale jednym z nich jest stopniowe przebudzenie ludzi w zakresie związku między problemami trawiennymi a otyłością a charakterystyką produktów oferowanych przez niektóre restauracje typu fast food. McDonald's oczywiście wiedział i przez długi czas ukrywał przed konsumentami prawdę o szkodliwości tłustej i smażonej żywności, namawiając klientów, aby jedli coraz więcej, aby zwiększyć własne zyski. To właśnie, moim zdaniem, skłoniło firmę do radykalnej zmiany wizerunku i PR: stać się gorącym propagatorem zdrowego stylu życia, sponsorować zawody sportowe, wprowadzić do menu sałatki i soki, a także zapewnić stół z wartość energetyczna każdego produktu wraz z tacą. A wszystko to w celu odzyskania utraconej reputacji.

Można powiedzieć, że znany świat wywrócił się do góry nogami… Wczorajsze kryteria wydajności, narzędzia do analizy i prognozowania rozwoju biznesu wymagają odpowiedniej wymiany. Być może zastosowanie piramidy poziomów logicznych Roberta Diltsa jako modelu budowania hierarchii systemów w świecie biznesu pomoże nam znaleźć nowe zasoby, aby dokonać niezbędnych zmian w naszych umysłach i firmach. Całą piramidę widać na rysunku na końcu artykułu, a my zdemontujemy ją na części.

W XXI wieku proces budowania skutecznej organizacji zaczyna się nie tylko od uświadomienia sobie, że „wszystkie główne zmiany w rybie zachodzą od głowy”, ale także od tego, że należy z góry zdecydować, gdzie dokładnie i dlaczego ta ryba będzie istnieć. Mam na myśli znaczenie rozwijania Wizji.

Wizja

Zdefiniowanie wizji firmy jest jedną z najważniejszych funkcji lidera/zespołu przywódczego w nowoczesnej firmie. Najlepsi w tym ćwiczeniu są ci, którzy potrafią myśleć systemowo, mają dużą skalę uogólnień („globaliści”), dobrze rozwinięty wzrokowo-zmysłowy system reprezentacji (aby dobrze widzieć) i lubią patrzeć w odległą przyszłość. To ci bardzo „wybiegający w przyszłość”, którzy potrafią spojrzeć w przyszłość, zrozumieć, jakie daje możliwości i zaangażować swoich naśladowców w budowanie tej rzeczywistości. Wydaje mi się, że w języku rosyjskim część znaczenia terminu „Wizja” jest przekazywana przez słowo „foresight”. Przewidując przyszłość, lider zaczyna ją „przewidywać”. I jeśli wcześniej o trafności i prawdopodobieństwie realizacji Wizji decydowały „intuicyjne umiejętności wielkich ludzi” (na przykład Ciołkowski), dziś proces ten coraz częściej przyjmuje zarys prognozowania systemowego, opartego na analizie dużej objętości danych o rozwoju technologii, nauk, społecznych, politycznych, gospodarczych i innych dziedzin życia ludzkiego. Wizja to nie tylko science fiction (choć wiele pomysłów pisarzy science fiction posłużyło za podstawę rozwoju nowoczesnych technologii), ale umiejętność dostrzeżenia, stworzenia wariantu pożądanego rozwoju systemu, a następnie aktywna praca nad przełożyć ten obraz na rzeczywistość. Ważne jest, aby „Wizjoner” korzystał z publicznie dostępnych informacji, na podstawie których analizy i uogólnień buduje swój foresight. Chcę przez to powiedzieć, że wszystkie inne osoby, z wyjątkiem niego, dysponujące tymi samymi danymi, nie robią tego małego, a zarazem krytycznego kroku, czyli nie wychodzą poza ramy rozwiązywania bieżących problemów i nie widzą szerszych możliwości rozwoju niektórych pomysłów.

Ciołkowski jako przykład wizjonera

Jako przykład tego wszystkiego rozważmy geniusz Konstantina Eduardowicza Ciołkowskiego (1857–1935). Ten wielki rosyjski naukowiec, twórca teorii napędu odrzutowego i komunikacji międzyplanetarnej, jeden z teoretyków lotnictwa i aeronautyki, pisarz science fiction, twórca astronautyki, przez całe życie starał się „przynajmniej trochę posunąć ludzkość do przodu”. Patrząc na niektóre daty z jego biografii, trudno uwierzyć, że jedna osoba mogła zrobić tak wiele dla ówczesnego współczesnego świata.

1895 - publikacja książki „Sny o Ziemi i Niebie”.

1903 - publikacja pierwszej części pracy „Badania przestrzeni świata za pomocą instrumentów reaktywnych”. W tej pionierskiej pracy Ciołkowski wykonał następujące czynności:

• całkowicie udowodnił niemożność udania się w kosmos balonem lub za pomocą działa artyleryjskiego;
• wywnioskował zależność pomiędzy masą paliwa a masą konstrukcji rakiety w celu pokonania siły ciężkości;
• wyraził pomysł pokładowego systemu orientacji opartego na Słońcu lub innych ciałach niebieskich;
• przeanalizowali zachowanie rakiety poza atmosferą, w środowisku wolnym od grawitacji.

1911 - publikacja drugiej części pracy „Eksploracja przestrzeni świata za pomocą instrumentów reaktywnych”. Naukowiec oblicza pracę niezbędną do pokonania siły grawitacji, wyznacza prędkość niezbędną do wlotu pojazdu do Układu Słonecznego („druga prędkość kosmiczna”) oraz czas lotu. Tym razem artykuł Ciołkowskiego wywołał spore zamieszanie w świecie naukowym. Przez osiem lat rozwijał się prawie sam i ta działalność zaowocowała – Ciołkowski zyskał uznanie i wielu przyjaciół w świecie nauki.

Zanim skończył 26 lat i odbył się pierwszy lot człowieka w przestrzeń kosmiczną, Ciołkowski pozostawił po sobie spójną teorię komunikacji międzyplanetarnej. Wyraził pomysł stworzenia stacji bliskoziemskich jako sztucznych osad wykorzystujących energię słoneczną i baz pośrednich do komunikacji międzyplanetarnej; zbadał problemy medyczne i biologiczne pojawiające się podczas długotrwałych lotów kosmicznych. (Osobiście trudno mi sobie wyobrazić, jak mógłby tak trafnie opisać uczucie nieważkości, gdyby nigdy w życiu tego nie doświadczył). Ciołkowski napisał także szereg publikacji, w których zwrócił uwagę na wykorzystanie sztucznych satelitów Ziemi w gospodarce narodowej. Siergiej Korolew i Fryderyk Zander uważali Konstantina Eduardowicza za swoich mentorów, z których każdy wniósł także nieoceniony wkład w rozwój nauki o rakietach. Moim zdaniem urzeczywistnienie tej Wizji stało się możliwe właśnie dzięki żmudnej praktycznej pracy Ciołkowskiego, którego obliczenia były w stanie przekonać innych naukowców o proponowanej przez niego rzeczywistości przyszłości.

Najwyraźniej z powodu braku praktycznych obliczeń druga część Wizji naukowca-filozofa nigdy nie znalazła realnego wsparcia. Ciołkowski był pierwszym ideologiem ludzkiej eksploracji przestrzeni kosmicznej, której ostatecznym celem wydawało mu się całkowite przebudowanie biochemicznej natury myślących istot generowanych przez Ziemię. Ciołkowski rozwinął „filozofię kosmiczną” - monizm. Wychodząc z założenia dotyczącego żywotnej wrażliwości i ożywienia wszelkich form i stadiów materii, autor zbudował swoją doktrynę wokół idei „atomu” – nieśmiertelnej istoty elementarnej, która podlega różnym przeznaczeniom, podróżując z jednego konglomeratu lub organizmu na inny. Stąd wynika „etyka kosmiczna” Ciołkowskiego, która procesy złożoności i stratyfikacji we Wszechświecie uznaje za „dobro obiektywne”, gdyż błogość atomów zapewnia ich obecność w złożonych, uporządkowanych organizmach. W odległej przyszłości założono całkowitą biochemiczną restrukturyzację mieszkańców Ziemi i przekształcenie ich w inteligentne „rośliny zwierzęce”, które bezpośrednio przetwarzają energię słoneczną. O tej stronie poglądów Ciołkowskiego wspomniałem, żeby pokazać, że nie wszystkie idee wizjonera wymagają realizacji. Chociaż może nie jesteśmy jeszcze gotowi na podążanie za tymi pomysłami?

Wizjoner świata elektronicznego – Bill Gates

Kolejnym przykładem osoby, która zdeterminowała rozwój wielu obszarów działalności, można słusznie uznać Billa Gatesa. Niezależnie od osobistego stosunku do tej osoby i stosowanych przez nią strategii sprzedażowych, trzeba przyznać, że świat staje się taki sam, jak widział go 25 lat temu: komputer osobisty (lub więcej niż jeden) zadomowił się niemal w każdym domu współczesnego człowieka. mieszkaniec miasta. I podobnie jak w przypadku pomysłów Ciołkowskiego, początkowo niewiele osób wierzyło, że „na rynku sprzedają się więcej niż dwa komputery”. Dopiero wytrwałość i niestrudzona praca Microsoftu pod przewodnictwem jego lidera, który wywrócił do góry nogami świat komputerów osobistych i ich użytkowników, ukształtowała nasze rozumienie współczesnego systemu operacyjnego.

O innym ważnym aspekcie odróżniającym wizjonera od zwykłych ludzi świadczą następujące fakty: twórczość Ciołkowskiego zaczęła gwałtownie rozwijać się po przeczytaniu w 1896 r. książki A.P. Fiodorowa „Nowa metoda aeronautyki”, która wyklucza powietrze jako środowisko odniesienia ; a Bill Gates opracował swój pierwszy słynny system operacyjny MS-DOS, oparty na produkcie Seattle Computer Products, QDOS, zakupionym za grosze w 1980 roku. Równolegle z Microsoftem firma Apple Macintosh opracowywała graficzny interfejs dla komputerów. Co widzimy: ani Fedorov, ani Patterson (programista QDOS) nie zainicjowali znaczących zmian. Być może nie chcieli, chociaż bardzo w to wątpię. Moim zdaniem tajemnica leży gdzie indziej. Motywacją „zwykłego” wynalazcy lub twórcy jest interes zaspokojenia istniejących potrzeb. Tworząc nowy pomysł lub produkt zaczyna jedynie od palących problemów. Wynalazca z Wizją najpierw „wybiega” daleko w przyszłość, jasno i szczegółowo przedstawia odległy wynik systemowy, a dopiero potem zaczyna prowadzić konkretne badania, „dostosowując” je do „danego standardu”. W tym sensie Wizjoner wydaje się zaczynać nie od teraźniejszości, ale od przyszłości. Wszystkie jego wynalazki mają na celu nie rozwiązywanie istniejących problemów, ale zmniejszenie znanej mu odległości między przyszłością a teraźniejszością.

Podejścia do tworzenia wizji

Zatem najważniejszą rzeczą, której potrzebujesz podczas tworzenia Wizji, jest wyjście poza swój własny system (organizację) i wyobrażenie sobie rozwoju większego systemu, w którym jesteś włączony. Jest to odzwierciedlone na diagramie poziomu logicznego za pomocą odwróconej piramidy. Rozszerzanie piramidy oznacza, że ​​w miarę oddalania się od szczytu piramidy przechodzisz do większych systemów. Wizja to kierunki rozwoju większego systemu, którego jesteś elementem. Zdefiniowanie Wizji pozwala Twojej firmie, jako elementowi systemu, przewidywać możliwe zmiany, aby znaleźć dla siebie odpowiednie miejsce w nowym stanie, czyli przetrwać i zachować aktualność po zmianach, które nastąpiły. Tę ostatnią tezę można wykazać na antyprzykładzie przedsiębiorstw produkujących statki parowe i lokomotywy parowe, z których wiele nie było w stanie przetrwać przejścia technologii transportowych z silników parowych na silniki spalinowe, ponieważ nie były na to gotowe. Jedną z trudnych kwestii podczas tworzenia Wizji jest określenie poziomu systemu, poza który nie będziesz „patrzył”. Logiczne jest, że im większa jest Twoja firma (wielkość, wielkość produkcji, udział w rynku), a co za tym idzie, im większa jest integracja z innymi systemami, tym ważniejsze jest, abyś miał pojęcie o możliwych zmianach nawet bardzo globalne systemy. Poza tym małym firmom nie jest łatwo przeprowadzić kompleksowe badania, analizę i porównanie danych z różnych systemów. Zazwyczaj proponujemy narysować 4 - 6 okręgów, gdzie jedno zawiera się w drugim i wybrać skalę systemów odpowiadającą skali Twojej firmy. Na przykład „mapa systemu” może wyglądać następująco:

Zaczynając od największego systemu, jaki wybrałeś do analizy, stopniowo zbliżasz się do wewnętrznego kręgu, czyli swojej firmy. Czy na każdym poziomie wyobrażasz sobie, jakie główne zmiany mogą nastąpić w tym systemie? Jaki może być główny kierunek tych zmian? Jakie przyszłe scenariusze rozwoju tego systemu można przewidzieć? Przechodząc od systemu do systemu, rozważasz możliwy wpływ zmian w większych systemach na mniejsze. Tym samym, osiągając skalę własnej organizacji, zrozumiesz, w jakim środowisku i w jakich warunkach najprawdopodobniej będzie ona musiała istnieć. Oczywiście takie postępowanie wymaga dość rozwiniętego myślenia systemowego i wcale nie gwarantuje, że przedstawiona przez Ciebie lub Twój zespół Wizja okaże się rzeczywistością. Nie, ta praca po prostu zwiększa szansę na przetrwanie Twojej organizacji w porównaniu do tych, którzy takich rzeczy nie robią. Warto też zrozumieć, że takie działanie nie powinno być jednorazowe, powinno stać się stylem działania lidera firmy.

Na wizję można patrzeć na dwóch poziomach: jako opcja na rozwój większego systemu oraz jako lepsza opcja na rozwój Twojej firmy.

Aby określić Wizję, przynajmniej we własnym obszarze działalności, trzeba sobie wyobrazić, co będzie się działo w systemie, nawet jeśli Ciebie i Twojej firmy nie będzie w tym obszarze, czyli co na pewno będzie się w tym obszarze działo obszar działalności z Twoim udziałem lub bez. Na przykład pojawienie się masowo produkowanego, przyjaznego dla środowiska silnika samochodowego na wodór lub podobnego musiałoby nastąpić niezależnie od konkretnej firmy. Pytaniem pozostaje, który z nich jako pierwszy zaoferuje konsumentom optymalne rozwiązanie.

Wprowadzenie pojęcia „Wizja” do środowiska biznesowego radykalnie zmienia podejście do rozumienia celów marketingowych. Opierając się na systemowym spojrzeniu na interakcję między konsumentami a producentami towarów i usług, możemy powiedzieć, że obecnie każda firma stara się patrzeć w przyszłość i przewidywać, jak zmienią się potrzeby ludzi w zmienionym systemie, aby zaproponować sposoby zaspokojenia tych potrzeb szybciej i wydajniej niż inne firmy. Naszym zdaniem ten punkt wyjścia różni się od opcji, w której marketerzy najpierw „z powietrza” kreują potrzeby, a następnie za pomocą reklamy wmawiają nam, że my (klienci) po prostu potrzebujemy oferowanego przez nich produktu. Dla mnie osobiście przykładem tego ostatniego była zakupiona przez moją żonę patelnia Tefal ze specjalnym czerwonym kółkiem do określania stopnia nagrzania, bez czego wcześniej się obeszła i teraz nie używa, chociaż ta patelnia kosztowała o jedną trzecią więcej niż ten bez koła. Również jako przykład tego, jak różne firmy starają się przewidzieć rozwój technologii i pojawienie się nowych pragnień konsumentów, można przytoczyć „walkę na rynku urządzeń mobilnych”. Mniej więcej w tym samym czasie producenci komputerów przenośnych (PDA) i telefonów komórkowych doszli do wniosku, że klientów będzie zainteresowany produktem łączącym w sobie funkcje obu. Dlatego zarówno ci, jak i inni producenci pośpieszyli z zapełnianiem rynku swoją ofertą. Wydawać by się mogło, że wystarczy dołożyć do PDA jeszcze jedno urządzenie i już można go używać jako telefonu. Jednak jak pokazały ostatnie dwa lata, jak dotąd największy popyt stanowią smartfony – telefony uzupełnione o funkcje kieszonkowego komputera. Jak się okazało, wymiary PDA nie są zbyt wygodne do używania go jako słuchawki. Ponadto dodatkowe załączniki były porównywalne cenowo z samym komputerem. Początkowe koszty producentów PDA były znacznie wyższe niż producentów telefonów komórkowych, a liczba użytkowników telefonów była większa. Pamiętam, że około półtora roku temu firma Fujitsu-Siemens, zainwestowawszy pieniądze w rozwój i produkcję modułu GSM do swoich PDA, nigdy nie wypuściła go do sprzedaży, zdając sobie sprawę, że za cenę połowy komputera nie być poszukiwanym. Z tego przykładu wynika pilna potrzeba dostrzeżenia rozwoju nie tylko własnego rynku, ale także rynków sąsiednich.

Następujące obszary obejmują naśladowanie firmy i firmy z przestarzałymi misjami. Do tych ostatnich zaliczam na przykład firmy tytoniowe. Tytoń, sprowadzony do Europy przez Hiszpanów, zyskał najpierw popularność jako roślina lecznicza: stosowano go w postaci okładów i tabaki. Dużą część tego rozpowszechnienia tytoniu zawdzięczamy królowej Katarzynie Medycejskiej, która około 1561 roku za radą swojego ambasadora w Portugalii, Jeana Nicota, zdecydowała się spróbować tytoniu jako leku na migreny. Co zaskakujące, bóle głowy królowej zniknęły. W rezultacie tabaka szybko stała się modna na francuskim dworze. Cóż, wtedy na całym świecie rozpoczęła się era produkcji i sprzedaży tytoniu, a około XVII wieku tytoń był już w użyciu wszędzie. Obecnie, gdy setki tysięcy ludzi umiera na różne rodzaje nowotworów, firmy tytoniowe niechętnie przyjmują do wiadomości statystyki, które znają od dawna. Wielu z nich twierdzi, że zaspokajają jedynie potrzeby palaczy w zakresie papierosów. Ale oni sami tworzą tę potrzebę. Na tym właśnie polega mimikra – pseudoużyteczność firmy.

Innym sposobem pomagającym takim organizacjom pozostać w systemie jest „odpust społeczny”. Inwestując spore pieniądze w rozwój klinik zajmujących się badaniami nad rakiem i płacąc odszkodowania ofiarom, firmy te „próbują wybielić” swoją reputację w oczach konsumentów. Moim zdaniem wiele firm piwnych wychodzi z tej sytuacji „pięknie”: aktywnie zachęcając i zachęcając młodych ludzi do picia piwa i napojów niskoalkoholowych, sponsoruje organizacje i wydarzenia sportowe. Takie firmy oczywiście potrzebują wizji i misji. A można je znaleźć w ogromnych ilościach, na niemal każdej zagranicznej i krajowej stronie internetowej. Jest jeden problem: z jakiegoś powodu nie wierzymy w to, co jest tam napisane i dlatego nie chcemy współpracować z takimi firmami. Trudno mi też na przykład określić miejsce w systemie takich organizacji jak kasyna i domy gier hazardowych. Osobiście nie rozumiem ich społecznego znaczenia.

Trzeci obszar obejmuje społecznie użyteczne firmą, której biznes można zbudować na rzeczywistym zaspokojeniu potrzeb większego systemu i w oparciu o zasady obsługi. Konkretnie użyłem czasownika „może” w poprzednim zdaniu, co oznacza, że ​​nie wszystkie firmy, które dziś mogą być w pełni rozpoznawalne społecznie, takie są. Do firm trzeciego obszaru zaliczamy firmy budowlane, transportowe, producentów sprzętu elektronicznego i AGD, artykułów spożywczych, a także wiele innych, które w swojej działalności opierają się na realnej trosce o swoich konsumentów i budowaniu z nimi relacji na „ zasadzie wygranej-wygranej. Wierzymy, że to właśnie te firmy potrzebują przede wszystkim wysokiej jakości rozwoju własnej wizji i misji, aby budować długoterminowe i owocne relacje z większym systemem. Na szczęście lwią część współczesnego biznesu stanowią firmy korzystne społecznie.

Misja

Po krótkiej dygresji możemy przejść do kolejnego etapu budowania systemu organizacji – do zdefiniowania jej Misji. Idealnie, firmę buduje się w takiej kolejności: Wizja, Misja, a dopiero potem formułowanie celów, rekrutacja personelu, ustalanie strategii pracy itp. Choć jeśli masz już firmę, nigdy nie jest za późno, aby uświadomić sobie i precyzyjniej sformułować jej Misję. Używając słowa „realizować”, chcę podkreślić, że nawet jeśli nikogo w organizacji nie zastanawiało jeszcze to pytanie, Misja, w ten czy inny sposób, jest lub była. Najczęściej na początkowym etapie Misja organizacji w dużej mierze pokrywa się z osobistą Misją jej twórcy/twórców (Bill Gates, Richard Branson), zatem nawet jeśli założyciel nie sformułował Misji wprost, to gdzieś w głębi mogła się ona kryć .

Czym jest misja i dlaczego organizacja jej potrzebuje? Niektóre książki o zarządzaniu strategicznym definiują misję jako cel strategiczny. Z jednej strony jest to po części prawda, z drugiej strony jest to mocne uproszczenie, które wypacza sam pomysł. I po co w takim razie wprowadzać nową koncepcję, skoro istnieje już stara – „cel strategiczny”?

Misja w sensie ogólnym to „ostateczny” cel powstania i istnienia organizacji, czyli innymi słowy jej cel. Jednym z celów firmy w stosunku do jej twórców może być generowanie przychodów i zwiększanie zysków (w przeciwnym razie tworzenie organizacji biznesowej nie miałoby sensu), jednak celem takim nie może być Misja. Można oczywiście nie oszukiwać się tymi wszystkimi badaniami i bezinteresownie dążyć do zarobienia jak największej ilości pieniędzy, ale wtedy trudno mieć pewność, że stworzony biznes ma szansę na długotrwały dobrobyt i szacunek. Jak mówiłem powyżej, trudno mi widzieć inny powód istnienia firm tytoniowych niż wypompowywanie pieniędzy z osób uzależnionych od palenia.

Formacja Misji

Cel firmy jest tworzony przez jej lidera/liderów w oparciu o Wizję, a jej celem jest służenie i tworzenie korzyści dla większego systemu. Dlatego na rysunku Misja skierowana jest nie do wnętrza piramidy, ale na zewnątrz – do większego systemu, pokazując, że tworząc firmę warto dbać nie tylko i wyłącznie o własne interesy, ale o interesy innych. Misja to wkład Twojej firmy w realizację tej samej Wizji, którą stworzyłeś wcześniej. Jak pamiętacie, Ciołkowski, Ford, Disney, Gates i inni nie tylko rysowali możliwą przyszłość, ale także dołożyli wszelkich starań, aby zachwycić naśladowców, przybliżyć tę przyszłość i uczynić ją teraźniejszą. Metaforą zrozumienia Misji może być następująca sytuacja: załóżmy, że udało Ci się przewidzieć, że w ciągu najbliższych 10 lat system (rynek, konsumenci) będzie chciał zamieszkać w zupełnie nowym mieście o unikalnym designie i infrastrukturze. Miasto w tej metaforze jest Wizją, czyli czymś, co wydarzy się w przyszłości niezależnie od Ciebie. Następnie bardzo dokładnie analizujesz swoje zasoby (zdolności, umiejętności, wiedzę, technologie) i wartości, aby określić, w jaki sposób możesz przydać się systemowi podczas budowy tego miasta i w czym osobiście chciałbyś uczestniczyć podczas jego budowy . Obszar, w którym Twoje możliwości i zainteresowania się pokrywają, może stać się Twoją Misją. Idąc za analogią powiesz na przykład: „Świadomy swojego potencjału, w trosce o poprawę wygody mieszkańców, jestem gotowy podjąć się opracowania i budowy unikalnych szlaków komunikacyjnych w nowym mieście”. Następnie opracowujesz system celów realizacji swojej Misji i sporządzasz odpowiedni biznesplan. Tym samym przyszłość systemu, w tym przypadku nowego miasta, powstanie z połączenia Misji różnych firm. Wszystko konkretnie zademonstrowałem na prostym, materialnym przykładzie budowy miasta, chociaż Misja obejmuje także aspekty niematerialne.

Główną ideą jest to, że firma podejmuje Misję, zobowiązanie do stworzenia czegoś pożytecznego dla większego systemu (konsumentów na różnych poziomach), za co wdzięczni konsumenci kochają i finansują taką firmę, a system dba o jej istnienie. I to jest podstawowa różnica między zdrowym biznesem a tym „niezbyt zdrowym”. Zdrowa organizacja biznesowa to taka, którą lider stworzył przede wszystkim dla osobistej przyjemności i samorozwoju, a nie wyłącznie w celu zarabiania na życie; organizacja, która działa nie w celu uzyskania nadmiernych zysków, ale w celu pomnażania dobra wspólnego, a osiągany przez nią zysk jest tylko jedną z form wdzięczności ze strony konsumentów. I tutaj nie mówimy o altruizmie, ale o możliwości bycia pełnoprawnym elementem nowoczesnego systemu relacji „konsument – ​​organizacja biznesowa”.

Każdy człowiek, rozumiejąc, że firma została stworzona, aby jak najlepiej zaspokoić jego potrzeby, z lekkim sercem odda własne pieniądze jako odpowiednią nagrodę za wykonaną dla niego pracę. I nawet po tym będzie odczuwał głęboki szacunek i wdzięczność dla takiej firmy, preferując ją od innych i budując z nią długoterminowe relacje.

Po zdefiniowaniu Wizji i własnej, unikalnej Misji, możesz zupełnie inaczej podejść do wyboru nazwy dla swojej organizacji i jej cech stylistycznych. Za kogo uważa się Twoja firma wśród innych podobnych firm, co ją wyróżnia? Jaka jest jego identyfikacja, specyficzna rola w systemie? Jak misja firmy odzwierciedla się w nazwie i logo? Im wyraźniej odpowiedzi na powyższe pytania znajdą odzwierciedlenie w głowach ludzi, tym łatwiej będzie im zbudować komunikację z tą organizacją. Jeśli tożsamość osobowa firmy nie jest w żaden sposób powiązana z jej działalnością i przeznaczeniem lub jej nazwa nie wyróżnia się niczym spośród dziesiątek podobnych organizacji, to konsument nie będzie w stanie szybko zidentyfikować tej firmy na rynku, a dlatego skorzystaj z jego usług. Tożsamość osobista (punkt przecięcia dwóch piramid) jest „magiczną” bramą wymiany informacji pomiędzy makrosystemem (światem zewnętrznym) a mikrosystemem (światem wewnętrznym firmy). Tożsamość osobista znajduje się na szczycie dolnej piramidy poziomów logicznych, co wskazuje na kumulację wszystkich cech organizacji w jej identyfikacji. Aby wyjaśnić ostatnie, dość kłopotliwe zdanie, można porównać tożsamość osobową do jądra atomu: wydaje się być bardzo małe, ale zawiera dużo energii. Dlatego nazwa firmy jest ważna nie tylko dla konsumentów, ale także dla jej pracowników. Ludziom zależy na tym, z jaką firmą się identyfikują. Zawsze miło jest, gdy pracownicy z dumą i przyjemnością wymawiają nazwę swojej firmy, czując się jej częścią.

Poziom wartości i kultura korporacyjna

Kolejny poziom logiczny w opisie firmy jest na szczęście bardziej znany większości współczesnych menedżerów, choć do jego jednoznacznego zrozumienia i kompetentnego zastosowania jest jeszcze daleko - jest to poziom Kultury Korporacyjnej. Poziom ten jest bardzo efemeryczny (nie można go dotknąć), a jednocześnie ma kluczowe znaczenie dla istnienia organizacji. Znaczenie kultury korporacyjnej często porównuje się do wody dla ryb i powietrza dla ludzi. Zarówno ryby, jak i człowiek nie mogą żyć bez odpowiedniego siedliska, a obecność tego środowiska zauważają dopiero wtedy, gdy stracą do niego dostęp. Innymi słowy, człowiek zdaje sobie sprawę, że powietrze istnieje i jest bardzo ważne dla życia tylko wtedy, gdy zostaje pozbawione możliwości oddychania. Podobnie kultura korporacyjna kształtuje środowisko życia pracowników firmy. A to środowisko może być różne: życzliwe, pełne szacunku, rozwijające, aktywizujące, wolne, opresyjne, naruszające, stresujące, nieprzyjazne, obłudne itp. Najczęściej obecność określonej kultury można zauważyć w dwóch przypadkach: jeśli trudność, która pojawiła się w firmie wykracza poza zwykłe rozwiązania i jesteś zmuszony spojrzeć na sytuację z szerszej perspektywy; a jeśli jesteś nowym pracownikiem i postrzegasz wewnętrzną przestrzeń i ducha firmy „niezachmurzonym” spojrzeniem.

Najważniejszą rzeczą w zrozumieniu kultury korporacyjnej jest to, że nie może ona nie istnieć! Albo powstaje i rozwija się świadomie, albo powstaje spontanicznie i podporządkowuje sobie ludzi. (Przykładem jest słynny dowcip z filmu „Matrix”, że „Matrix ma ciebie.”) Ze względu na swoją efemeryczność i stabilność dość trudno jest zmienić ugruntowaną kulturę. Nawet jeśli wprowadzimy do firmy pracowników z „nowym światopoglądem”, cała praca może pójść na marne ze względu na ustawę „Beczka Ogórków Ogórkowych”, zgodnie z którą wrzucony świeży ogórek szybko staje się słony. To prawda, że ​​​​to samo prawo ułatwi nam pracę, gdy zbudujemy odpowiednią dla nas kulturę: nie będziemy musieli „edukować” każdego nowicjusza, samo środowisko go wykształci. Wiedząc lub domyślając się takich wzorców, część firm, które zdecydowały się na radykalną zmianę własnej kultury korporacyjnej, w pierwszej kolejności zdecydowała się na masowe zwolnienia nosicieli starej kultury. I „niektórzy z nielicznych” zdali sobie również sprawę, że o kulturze korporacyjnej w dużej mierze decydują osobowości właścicieli i menedżerów najwyższego szczebla firmy - a prosta zmiana personelu na środkowym i niższym szczeblu bez zmian w „głowie ryby” nie przyniesie efektu być wystarczającym. Dlatego ostatnia z tych firm (a nie najmniej efektywna) zaczyna przede wszystkim od coachingu swojej kadry zarządzającej. Tylko identyfikując rzeczywiste wartości liderów firm i menedżerów centralnych, ich wspierające i ograniczające przekonania, a także czy istnieje chęć zmiany czegoś w tym obszarze, konsultanci mogą zaproponować system działań i działań mających na celu świadomą formację kultury korporacyjnej.

Cechy budowania kultury korporacyjnej

Chociaż koncepcje wartości i przekonań są dość abstrakcyjne, praca nad ich restrukturyzacją wymaga konkretnych, namacalnych kroków, procedur i narzędzi. Każda wartość, każde prawo korporacyjne muszą być szczegółowo odzwierciedlone w instrukcjach produkcyjnych i funkcjonalnych, w formach interakcji i relacji zalecanych i komunikowanych pracownikom. Jest to proces wymagający szczególnej uwagi i dokładności, często rozciągnięty w długim okresie czasu. Jeśli firma zdecyduje się ucieleśniać wartości wewnętrznej otwartości i zwracania uwagi na opinie wszystkich, na przykład w formie „anonimowej skrzynki na opinie dla menedżera”, wówczas bardzo ważne jest dokładne opisanie instrukcji jej stosowania, wyjaśnij je pracownikom i, co najważniejsze, postępuj zgodnie z instrukcjami przełożonemu. Znam przypadki, gdy pomimo napisu: „W każdy wtorek osobiście czytam całą pocztę, dyrektor generalny I. I. Iwanow”, pracownicy zaczęli zauważać, że listy gromadziły się i przez dłuższy czas nie były wyjmowane ze skrzynki pocztowej. Takie ewentualnie przypadkowe niedociągnięcia sporo kosztowały firmę, gdy pracownicy zaczęli mówić: „No cóż, wszystko wróciło do normy, to wszystko dla formalności”. Jeżeli przez analogię potraktujemy proces zmiany systemu wartości i przekonań w ramach doktryny państwa, to możemy być pewni trwałego podzielenia się nowym porządkiem społecznym przez większość ludzi dopiero po zmiana przynajmniej jednego pokolenia. Jednocześnie ważne jest odizolowanie „nowego” pokolenia od nosicieli starego światopoglądu. Jeśli ten warunek nie jest spełniony i jeśli istnieją głęboko zakorzenione przekonania kulturowe, które są sprzeczne z wszczepionym paradygmatem, czas potrzebny na zmianę w naturalny sposób się wydłuża. Jest to oczywiście bardzo uproszczone przedstawienie procesu zmiany ustroju – po prostu potrzeba osobnego artykułu, aby dokładniej rozważyć tę kwestię. Powrócimy do analizy sposobów restrukturyzacji kultury korporacyjnej w organizacjach biznesowych. Ponieważ zmiana pokoleń pracowników w firmach następuje znacznie szybciej niż odnowa populacji w państwie, odbudowa kultury zajmie znacznie mniej czasu, choć nie będzie to mało. Ważne będzie dla nas również zrozumienie następujących kwestii:
· kto z istniejącego zespołu jest gotowy dostosować się do nowych warunków, a z kim będzie musiał się rozstać;
· w jaki sposób zapewnimy okres przejściowy i wprowadzimy nowy system zasad;
· na podstawie jakich kryteriów będziemy rekrutować nowych pracowników;
· co pomoże „nowicjuszom” szybko i jasno zrozumieć podstawowe założenia kultury korporacyjnej i łatwo się z nią zintegrować.

Kryteria i standardy jakości

Kolejnym istotnym elementem na tym poziomie logicznym są przyjęte w firmie kryteria pracy i jakości. Jak pokazuje rozczarowująca praktyka, menedżerowie wielu rosyjskich firm często sami nie mają jasnego pojęcia o kryteriach (wyrażonych w konkretnych wartościach sensorycznych) lub nie potrafią ich wyrazić w jasnej formie. Czego zatem należy wymagać od zwykłych pracowników?

Nie mniej rzadkie są przykłady stosowania „podwójnych standardów” w organizacjach: menedżerowie i kadra kierownicza firmy mogą nie przestrzegać wymagań stawianych pracownikom lub oficjalnie deklarowane kryteria mogą odbiegać od tych, na podstawie których oceniana jest jakość oceniana jest praca pracownika. Na przykład po szkoleniu w sklepie może być wymagane, aby sprzedawcy zwracali większą uwagę na klientów oraz lepiej rozumieli ich potrzeby i spełniali je w trakcie procesu sprzedaży.

Podążając za nowymi wymogami, sprzedawcy będą zmuszeni poświęcać więcej czasu na obsługę każdego klienta, a pomimo wzrostu długoterminowej efektywności sprzedaży, dzienna liczba realizowanych transakcji będzie spadać. W niektórych przypadkach sprzedawca może nawet zaproponować, że nie kupi produktu dzisiaj, ale zaczeka do przyszłego tygodnia, kiedy do sklepu zostanie dostarczony bardziej odpowiedni model interesującego go produktu. Jeśli jednocześnie wyniki sprzedawcy nadal będą mierzone według starych kryteriów, a mianowicie wielkości dziennych przychodów, doprowadzi to do sprzeczności między deklarowanymi a rzeczywistymi wymaganiami.

Wielu z Was mogło spotkać się z kolejnym przykładem słabej świadomości kryteriów jakości (w każdym razie kilka razy znajdowałem się w podobnej sytuacji). Wyobraź sobie nowy supermarket elektroniczny „w całości ze szkła i betonu” w centrum Moskwy. Wszystko: od dekoracji sali sprzedażowej po umundurowanie konsultantów handlowych - wskazuje na „zaawansowanie” i nowoczesność firmy, dlatego takiego samego „awansu” można by oczekiwać od personelu obsługi. Wyobraźcie sobie moje zdziwienie, gdy pięknie ubrany sprzedawca stojący za najnowocześniejszą ladą dał nieskrywany powiew sowieckiej, dyskretnej obsługi.

Z podobnym dysonansem spotkałem się także w hotelach i restauracjach, tłumacząc sobie to zjawisko okresem przejściowym od socjalizmu do kapitalizmu. Ja również doświadczyłem odwrotnych, żywych doświadczeń, kiedy po raz pierwszy przybyłem do Ernst & Young (a dokładniej do jej biura w Moskwie). Organizacja ta, choć nosi taką samą nazwę jak wszystkie inne oddziały na świecie, jest firmą czysto rosyjską, a nie jedną z jej filii. Nadal nie wiem, na jakim rynku pracy wybierają swoich pracowników i co z nimi robią. Biorąc pod uwagę, że pracują tam nasi rodacy, za każdym razem odnoszę mocne wrażenie: trafiłem do najwyższej klasy zachodniej firmy. Intelektualnie rozumiem, że ci ludzie, pracujący na różnych stanowiskach (od personelu technicznego po menedżerów najwyższego szczebla), pochodzą z tego samego środowiska, co wszyscy inni Rosjanie, ale „w duszy” i w swojej pracy są zupełnie inni.

Przykłady takich firm (a jest ich na szczęście z roku na rok coraz więcej) dają nadzieję, że „na naszej ulicy” będzie istniała zgodność pomiędzy wyznawaną Misją, świadomością kryteriów jakości i zachowaniami pracowników firmy.

Technologie i strategie rozwoju organizacji

Kolejny etap systematycznego rozpatrywania organizacji biznesowej logicznie wynika z całego poprzedniego materiału. To jest poziom strategiczny (lub technologiczny). Organizacja, podobnie jak człowiek, musi posiadać różnorodne zdolności, umiejętności i strategie, aby osiągnąć swoje cele. Samo mówienie o wielkich rzeczach nie zmieni świata na lepsze, nie będziesz produkować godnych produktów ani usług i ostatecznie nie zarobisz pieniędzy. Poziom technologiczny rozwoju firmy jest dziś ważniejszy niż kiedykolwiek. Firmy, które opanują najbardziej efektywny sposób produkcji, mają szansę wyjść na prowadzenie w niekończącym się wyścigu o przetrwanie w gospodarce rynkowej. Jeszcze przed początkiem XX wieku technologia zmieniała się z szybkością starego wozu: aby zwiększyć produktywność fabryki, wystarczyło jedynie zwiększyć liczbę maszyn i pracowników. Mamy już za sobą etap, w którym o efektywności i dobrobycie firmy decydowała wyłącznie perfekcja technologii produkcji. Każdy już wie, że wiele marek sprzętu gospodarstwa domowego, elektronicznego i komputerowego produkowanych jest w krajach wschodnich – często nawet w tej samej fabryce. Wiele nowomodnych „gadżetów” w telewizorach i kinach domowych różnych producentów różni się jedynie zarejestrowanymi nazwami, ale w istocie oferuje konsumentom podobne funkcje.

Technologie humanitarne, czyli związane z człowiekiem, zyskują coraz większe znaczenie wśród wiodących światowych firm. To, co wcześniej uważano za sztukę, dziś poddawane jest wnikliwej analizie systemowej i przekładane na język wskaźników jakościowych i ilościowych. Technologie zarządzania, technologie podejmowania decyzji, technologie rozwoju organizacji, technologie budowania zespołu, technologie wprowadzania kultury korporacyjnej, technologie sprzedaży, strategie negocjacyjne, strategie motywacyjne, strategie szkoleń i rozwoju personelu i tak dalej - wszystkie te nazwy stają się znane firmie menedżerowie i menedżerowie najwyższego szczebla.

Rynek i technologie produkcyjne zmieniają się tak szybko, że dziś głównym ogniwem ograniczającym nie są finanse czy surowce, ale ludzie. Nie mamy czasu, tak jak 50 lat temu, czekać, aż młody specjalista, metodą prób i błędów, zdobędzie doświadczenie i osiągnie poziom opłacalności utrzymania go w firmie. W jak najkrótszym czasie musimy przekazać mu nie tylko ogromną ilość nowej wiedzy, ale także, co najważniejsze, umiejętności. Specjalista w jakiejkolwiek dziedzinie nie może już spać spokojnie, wiedząc, że ma za sobą dobre wykształcenie wyższe lub specjalistyczne – w naszych czasach praktyczna wiedza i umiejętności dezaktualizują się i tracą na wartości znacznie szybciej niż pieniądz ulega inflacji. W ciągu ostatnich 10 lat rynek wykwalifikowanego personelu został „zrównany z błotem”. Jeszcze 6-7 lat temu można było znaleźć handlowca lub menadżera sprzedaży z wyższym wykształceniem. Dzisiaj, jak powiedział jeden z moich znajomych, dyrektor dużej firmy handlowej, nie tylko nie można oczekiwać wysokiego poziomu sprzedaży od osób, które przychodzą na stanowiska sprzedażowe, ale wpuszczenie niektórych z nich na parkiet jest po prostu niebezpieczne. Dlatego ciężar „przecięcia potencjalnych diamentów personelu na brylanty” spada całkowicie na barki samej firmy. To właśnie te organizacje inwestują w rozwój własnej kadry, monitorują najbardziej perspektywiczne obszary ich rozwoju i zatrudniają w swoich kadrach pracowników odpowiedzialnych za gromadzenie najlepszych doświadczeń firmy i ich kompetentne przekazywanie młodszemu pokoleniu specjalistów; organizacje tworzące własne centra szkolenia i przekwalifikowania pracowników mogą liczyć na wakat wśród firm przyszłości.

Kontrola i certyfikacja rozwoju personelu

Przydatne jest również stosowanie odpowiednich form kontroli, aby zwiększyć zwrot z inwestycji w szkolenie personelu. Niestety wiele firm realizujących szkolenia korporacyjne albo zapomina o konieczności kontroli, postrzegając szkolenia jako hołd dla współczesnej mody biznesowej, albo ma trudności z wyborem kryteriów oceny. W pierwszym przypadku może zaistnieć sytuacja, o której opowiadał mi znany mi trener. Działając w imieniu jednej organizacji, podróżował z grupami jej pracowników do wiejskich ośrodków rekreacyjnych, jakby w celu przeprowadzenia szkolenia. Po przybyciu na miejsce uczestnicy szkolenia poprosili o natychmiastowe przekazanie arkuszy ocen, a za dobrą ocenę pracy trenera, a także o bar, saunę i czas wolny, zaproponowano im, aby zostawili ich w spokoju i po prostu pozwolili im zrelaksować się. Jednocześnie wszyscy byli zadowoleni: pracownicy firmy odpoczęli na koszt firmy, trener otrzymał wynagrodzenie, a szefowie działu rozwoju personelu zaznaczyli kolejne pole i zdali raport z wykorzystania budżetu. W drugim przypadku certyfikacja może być zbyt sformalizowana i nie odzwierciedlać rzeczywistego obrazu efektów uczenia się. Częściej kryteria oceny szkoleń są na ogół nieadekwatne i sprowadzają się do jednego kryterium – pieniędzy. Szkolili np. sprzedawców w zakresie sprzedaży zorientowanej na wartość, umiejętności zbierania informacji o prawdziwych potrzebach klientów, a efektywność oceniali, jak mówiłem wcześniej, jedynie na podstawie dziennej liczby klientów obsłużonych i całkowitych dziennych przychodów. Kryteria te w żaden sposób nie odzwierciedlają, który sprzedawca nauczył się lepiej i lepiej zaspokajał potrzeby kupującego; czy kupujący był zadowolony z komunikacji ze sprzedającym, czy miał ochotę ponownie przyjść do sklepu i opowiedzieć o tym swoim bliskim i przyjaciołom. Obecność takich rozbieżności w kryteriach oceny bardzo demotywuje kadrę i dewaluuje samą ideę szkolenia. W tym miejscu warto jeszcze raz przypomnieć poprzedni poziom logiczny oraz fakt, że tylko odpowiednia kultura korporacyjna oraz skupienie się na wartościach zawodowych i osobistych ludzi może sprawić, że proces uczenia się będzie naprawdę wartościowy i produktywny.

Podejścia do wyboru technologii dla osiągnięcia celów organizacyjnych

Uwzględnienie wszystkich poprzednich poziomów pomoże firmie wybrać z ogromnej liczby istniejących strategii i technik osiągania celów tylko te, które najpełniej odpowiadają wartościom, tożsamości osobistej i misji firmy. Jest mało prawdopodobne, aby organizacja głosząca wartości otwartości, wzajemnego szacunku i zaufania wymagała od swoich menedżerów cotygodniowego wypełniania specjalnych formularzy w celu rejestrowania niezwiązanego z podstawowymi wykorzystania czasu, zasobów i sprzętu firmy przez podwładnych. Takie „informowanie”, zaproponowane przez służbę bezpieczeństwa w celu zwiększenia efektywności personelu, spowodowało, że więcej niż jeden menadżer odszedł z tej firmy. Niektóre firmy, zajęte jedną ideą i nie myślące systematycznie o własnym rozwoju, czasami stają się ofiarami nieodpowiedzialnego podejścia do wyboru strategii i sposobów promocji na rynku. Np. w pogoni za szybkimi efektami przy promocji firmy, przy redystrybucji rynku, w „walce o klienta” firmy bezmyślnie korzystają z narzędzi „czarnego PR”, a potem miesiącami, a nawet latami nie mogą prać własnej reputacji . Szczególnie zaskakujące są przypadki, gdy firma pozycjonowana jako innowacyjna i kreatywna pozwala sobie na „skopiowanie” stylu reklamowego swojego „rynkowego sąsiada”, chcąc przechwycić swoich klientów. Albo gdy organizacja głosząc wysokie standardy jakości towarów i usług nie znajduje nic lepszego niż wytykanie złej jakości, jaką zapewniają wszystkie inne firmy.

Zarządzanie projektami, delegowanie uprawnień i wiedza korporacyjna

I ostatni ważny punkt w rozwoju organizacji na tym logicznym poziomie. Wiele dużych rosyjskich firm zajmuje się zarządzaniem projektami i delegowaniem uprawnień. Aby skutecznie przejść na nowy poziom zarządzania, menedżerowie muszą posiadać umiejętność opracowywania strategii i tworzenia technologii. Tradycyjnie myślenie technologiczne było bardziej kojarzone z produkcją, dlatego dziś spokojnie mówimy o tworzeniu technologii humanitarnych do zarządzania ludźmi, zarządzania czasem, opracowywania i realizacji projektów, doboru personelu, wyznaczania celów i monitorowania ich realizacji itp. Wielu menedżerów, którzy chcą rozwijać swoją karierę, staje przed problemem przeniesienia zadań: sami nie są już zainteresowani robieniem pewnych rzeczy i tak naprawdę nie mogą ich przekazać nikomu innemu. Wydaje im się, że nikt lepiej od nich nie poradzi sobie z konkretnym zadaniem, dlatego albo nieustannie wtrącają się w pracę swoich podwładnych, marnując dodatkowy czas, albo wręcz przeciwnie, całkowicie ich ignorują. Jedno i drugie prowadzi do spadku ogólnej wydajności pracy, wzrostu obciążenia menedżerów pracą, spadku ich motywacji i rozczarowania systemem delegowania uprawnień. To takie błędne koło.

Kolejnym problemem narastającym na tej samej podstawie jest utrata wiedzy korporacyjnej. Gdy kluczowy pracownik odejdzie z firmy, wydajność jego działu może zostać znacznie obniżona na tygodnie, a nawet miesiące. Ale organizacja może nie mieć takiej rezerwy czasu. Nawet jeśli wybierzesz na jego miejsce odpowiedniego specjalistę z doświadczeniem zawodowym (co z każdym dniem staje się coraz trudniejsze), będzie on potrzebował czasu, aby zrozumieć wszystkie zawiłości i specyfikę pracy. I jest całkiem jasne, że żaden standardowy opis stanowiska nie wyjaśni osobie, co dokładnie musi zrobić na nowym stanowisku. Gdzie szukać wyjścia? Rozwiązaniem jest przeszkolenie menedżerów w zakresie umiejętności strukturyzowania własnej pracy, podkreślania kluczowych jej aspektów i etapów, a następnie tworzenia na tej podstawie wysokiej jakości instrukcji i technologii. Ilość pracy jest oczywiście duża, ale gdy organizacja zgromadzi bank skutecznych strategii zarządzania, w którym jasno określone zostaną cele, kryteria i główne etapy realizacji poszczególnych zadań, kwestia delegowania uprawnień i przekazywania spraw zostanie wyjaśniona. zniknąć samoistnie. Dlatego jednym z kryteriów gotowości menedżera do awansu będzie przygotowany i przetestowany przez niego system technologii oraz „pakiet instrukcji” dla zastępującego go pracownika. Jednocześnie, jeśli zauważyłeś, główny zysk firmy polega nie tylko na zachowaniu i pogłębianiu wiedzy, ale także na kształtowaniu zupełnie nowego pokolenia menedżerów, którzy potrafią myśleć systematycznie i strukturalnie podchodzić do swoich organizację pracy, która nieuchronnie staje się podstawą ich rozwoju zawodowego i kariery!

Zachowania i działania organizacyjne

Znaczenie poziomu logicznego „Zachowanie” wynika z jego nazwy. Na tym poziomie możemy zastanowić się, w jaki sposób wszystkie głoszone wartości oraz strategie i technologie stosowane przez firmę przekładają się na konkretne działania pracowników. Misja w uproszczonej formie jest celem globalnym i aby zamienić ją w efekt końcowy należy podjąć określone działania. Analizując zachowanie organizacji, możemy przeprowadzić swego rodzaju „inwentaryzację” i zrozumieć, czym zajmuje się każdy dział i co powinien robić, w oparciu o Misję, cele i zadania organizacji. To samo warto zrobić w odniesieniu do poszczególnych pracowników. Należy wówczas „odfiltrować” wszelkie niepotrzebne działania, które nie prowadzą do osiągnięcia celu, a pochłaniają zasoby i zastanowić się, jakie nowe zachowania warto dodać do arsenału pracownika lub działu, aby zwiększyć jego elastyczność operacyjną. Taka analiza pozwoli zidentyfikować pojawiające się pokrywanie się obowiązków funkcjonalnych różnych pracowników, a co za tym idzie, sprawi, że będą oni jaśniejsi w rozumieniu swojego stanowiska. Jak pisałem wcześniej, to właśnie dysonans między zachowaniem zwykłych pracowników a wyznawaną Misją najczęściej gołym okiem określa słabą kulturę korporacyjną w firmie. Aspekty funkcjonowania firmy, takie jak zachowanie na spotkaniach operacyjnych, formy interakcji w zespole i komunikacja z konsumentami, wymagają świadomego sformułowania, a czasami „wbudowania” w zachowania pracowników poprzez szkolenia.

Kolejnym niuansem na poziomie zachowania jest to, że wiele firm, które rozumieją znaczenie szkolenia kadry kierowniczej średniego i wyższego szczebla, czasami nie zwraca uwagi na niższy poziom personelu. Ale to ich zachowanie będzie miało najbardziej „niezatarte” wrażenie na konsumentu. Miałem taki przypadek. W trakcie remontu potrzebowałem nowych drzwi wewnętrznych. Po znalezieniu firmy niemal na drugim końcu miasta oferującej elitarne drzwi hiszpańskie i włoskie całodrewniane, byłem zadowolony zarówno z jakości produktu, jak i poziomu komunikacji pomiędzy menadżerami. Do zdarzenia doszło później, gdy kierownik po przyjęciu pieniędzy zaprosił mnie do magazynu i wybrania produktu. Magazyn był niedaleko, ale bez samochodu trudno było się tam dostać ze względu na brak deptaka - po prostu czysta ziemia. Ale kiedy dotarłem do magazynu, poznałem całą „elitarność” komunikacji pomiędzy lokalnymi ładowaczami a pracownikami magazynu. Nie, nie wymagam od nich wyższego wykształcenia, ale kiedy po wejściu do ciemnego, zimnego pokoju (przeczytaj to zdanie ponownie, przechodząc na poziom „Środowisko”), nikt cię nie zauważa, to w jakiś sposób dziwne. A potem robi się jeszcze ciekawiej: po zwróceniu na siebie uwagi i wyjaśnieniu celu przyjazdu, meta-wiadomością „ci kupujący mają już dość”, poproszono mnie o wybranie tego, czego potrzebuję spośród drzwi ułożonych wzdłuż ściany. No nie wiedziałam, że mają taką obsługę... Przecież wpadłam po pracy, w garniturze i krawacie, a wszystkie drzwi były nie tylko ciężkie, ale i w brudnych opakowaniach! Ogólnie bardzo potrzebowałem drzwi... I nigdy nikomu nie mówiłem, gdzie je kupiłem.

Środowisko

Poziom „Środowisko”, choć najniższy, jest najbardziej rozbudowany. To środowisko, przestrzeń, w której wszyscy pracownicy firmy wspólnie realizują swoją Misję. Jesteśmy otoczeni przez naszych konsumentów, partnerów, dostawców, „sąsiadów rynkowych”, wszelkiego rodzaju urzędników państwowych i tak dalej. Warto uświadomić sobie, kto spośród całej różnorodności ludzi jest naszą „strefą zamieszkania”: dla kogo pracujemy i kto pracuje dla nas, czyli razem z nami zmierza w stronę Misji. Ważne jest, aby z jednej strony móc dostrzec i zatrzymać osoby istotne dla realizacji naszych celów, a z drugiej strony, aby z czasem uwolnić się od tych, którzy nie są z nami na tej samej drodze.

Poziom ten obejmuje także cały świat obiektywny związany z działalnością przedsiębiorstwa. Umiejętność ustalenia priorytetów zakupu sprzętu, sprzętu biurowego i innych przedmiotów „pracy i życia codziennego” pozwoli organizacji bardziej przemyślane i oszczędne inwestowanie pieniędzy organizacji tylko w te rzeczy, które są naprawdę niezbędne do osiągnięcia jej głównego celu. Pomijam najprostsze pytania dotyczące organizacji efektywnego miejsca pracy dla każdego działu i każdego pracownika w nim, zdając sobie sprawę, że jest to już dla wszystkich jasne. Nie można od pracownika oczekiwać, że będzie pracował wydajnie, nawet przy najlepszym przeszkoleniu lub wprowadzeniu zaawansowanej technologii, jeśli nie będzie miał odpowiednich środków produkcji. Epoka tworzenia komputerów „na kolanach” w garażu jest już daleko w pamięci Hewletta i Packarda.

Poruszmy kwestię jakości produktów i usług. Są materialnym wyrazem Misji. Konsumenci, mając do czynienia z produktem lub usługą, przekonują się o prawdziwości haseł, które tak hojnie rozpowszechniają producenci. Jednym z trendów, który utrwalił się już w powszechnym odbiorze, jest oczekiwany spadek jakości po tym, jak firma stanie na nogi i zdobędzie uwagę konsumenta. Dotyczy to przede wszystkim produkcji żywności, gdzie receptury i składniki stopniowo stają się tańsze, a także sektora usług, gdzie spada poziom obsługi i dbałość o klienta. W dzisiejszych czasach, gdy na rynek czekają dziesiątki firm z podobnymi produktami, kupujący nigdy nie wybaczy takiego traktowania. Wszyscy wiedzą, jak trudny jest krajowy transport samochodowy, ale to nie czyni wysiłków rosyjskich koncernów motoryzacyjnych inwestowaniem w reklamę wizerunkową i PR, gdy produkt faktycznie jest daleki od ideału, ani trochę mniej absurdalnymi.

Ostatnim aspektem, który moim zdaniem warto poruszyć w tym artykule, jest wpływ projektu przestrzeni organizacji na doświadczenia konsumentów. Przykładowo wnętrze sklepu jest dla potencjalnego nabywcy na początku komunikacji tak samo ważne, jak „ubiór człowieka na początku znajomości”. Logo, styl korporacyjny, markowa odzież, układ pomieszczeń, ich kolorystyka - to wszystko materialne wyrazy tożsamości osobistej firmy, według której człowiek buduje swoje postrzeganie i stosunek do organizacji.

Dam ci przykład. Firma zajmująca się produkcją i sprzedażą hurtową i detaliczną swoich towarów zastanawiała się, dlaczego sprzedaż w jej salonie była tak słaba. Wszystko okazało się banalne, ale zupełnie niezauważone przez liderów firmy. Wyobraź sobie: miejsca pracy menedżerów i sprzedawców znajdowały się na podium pod ścianą i były odgrodzone od reszty hali wysokim blatem. Kiedy po raz pierwszy zobaczyłem tę budowlę (nawet piękną z wyglądu), po cichu nazwałem ją „redutą”. Sprzedawcy siedzieli przy swoich komputerach, a krawędź lady znajdowała się na wysokości klatki piersiowej, więc spokojnie stamtąd spoglądali, komunikując się z klientami. A po stronie klientów wysokość „ściany” była taka, że ​​musieli stale patrzeć na sprzedawcę. Szczególnie zabawna wydała mi się scena, w której mężczyzna, nieco niższy od przeciętnego, stał na palcach podczas komunikacji z menadżerem, a kiedy poproszono go o podpisanie faktury, prawie podskoczył, aby sięgnąć do gazety. Uważamy, że niewiele osób będzie chciało być na miejscu żebraka i to nawet za własne pieniądze. A firma głosiła niemal indywidualne podejście do swoich konsumentów. Od czasu do czasu warto wejść do własnego pokoju sprzedażowego lub prezentacyjnego i spojrzeć na niego oczami osoby z zewnątrz: jakie informacje niesie Ci wnętrze tego pomieszczenia, co może Ci powiedzieć o ludziach w nim pracujących ?

Podsumowując wszystko powyższe, chcę jeszcze raz podkreślić, że świat stał się już inny, a prędkość jego zmian stale rośnie. My, jako menedżerowie i uczestnicy różnych procesów biznesowych, będziemy musieli zrestrukturyzować własne myślenie i zarządzanie organizacją. Myślenie systemowe nie jest ani lepsze, ani gorsze od myślenia linearnego – jest dziś po prostu najbardziej adekwatne. Być może pojutrze będziemy potrzebować innego sposobu postrzegania rzeczywistości. Systemy społeczne, państwowe i polityczne stają się z każdym dniem coraz większe i bardziej złożone, a kontrolę nad systemem mogą sprawować tylko jego najbardziej elastyczne elementy, czyli te o największej liczbie stopni swobody. W naszym przypadku wolność jest wprost proporcjonalna do umiejętności patrzenia w przyszłość dalej niż inni, dostrzegania większej liczby ukrytych relacji, wyczucia postrzegania różnych informacji zwrotnych i szybkiego reagowania na zmiany w otaczającym nas świecie! Życzę Wam tego wszystkiego z całego serca!