Какие требования предъявляются к проблемному совещанию. Учебник: Этика деловых отношений

9.4. правила подготовки и проведения служебных совещаний

Служебные совещания - один из эффективных способов привлечения сотрудников к процессу принятия решений, один из инструментов управления причастностью сотрудников к делам своего подразделения или организации в целом.

В мировой практике управления персоналом открытость информационной системы организации и причастность сотрудников к решению ее проблем становятся одними из наиболее важных факторов мотивации трудовой деятельности. Проведение служебных совещаний может рассматриваться как один из способов управления мотивацией. Поэтому пренебрежение совещаниями является характерной ошибкой руководителя.

Однако в вопросе организации служебных совещаний следует остерегаться другой крайности - их чрезмерного количества и длительности. Как известно, любую хорошую идею можно дискредитировать формальным отношением к ее реализации.

Действенность совещания должна восприниматься в качестве этической нормы работы в коллективе, существенным актом внимания и уважительного отношения к сотрудникам со стороны организаторов совещания, которые, в свою очередь, должны:

Четко определить целевую направленность и предмет совещания;

Выбрать его оптимальный регламент (причем в данном случае понятие «регламент» можно трактовать достаточно широко, включая тематику, время, состав участников совещания и ответственных за его проведение);

Не сводить совещание к решению частных вопросов, которые можно решить «в рабочем порядке». При этом следует помнить, что служебное совещание - это, как правило, работа коллективного разума. Поэтому на него следует выносить вопросы, требующие совместных интеллектуальных усилий всех участников рассмотрения той или иной проблемы.

При подготовке совещания нужно прежде всего определить степень его необходимости и постараться сократить по возможности его длительность. Для этого можно рекомендовать выполнить несколько этапов подготовительных работ, которые укажут на степень предварительной проработанное™ выносимых на обсуждение проблем. Эти этапы включают:

Подготовку нескольких вариантов проектов решений по вопросам, предполагаемым к рассмотрению на совещании;

Рассылку проектов решений заинтересованным и компетентным в предлагаемых вопросах подразделениям и специалистам с просьбой дать свое заключение к установленному сроку. Это заключение должно включать или принятие одного из проектов решения, или предложения по корректировке одного из приемлемых его вариантов, или собственную трактовку нового решения;

Обработку полученных от подразделений или отдельных специалистов заключений по проектам решений и проработку вопроса о необходимости проведения совещания.

Совещание при таком подходе следует признать целесообразным, если мнение большинства заинтересованных и компетентных сторон не сводится к одному из предложенных вариантов решения проблемы.

В любом случае важным общим правилом этики деловых отношений является недопустимость проведения неподготовленного совещания - результатом его будет потеря времени и доверия к организатору. Кроме того, участники подобного совещания почувствуют ущемленность собственного достоинства и личностного статуса.

При установлении цели совещания следует избегать расплывчатых, неконкретных формулировок. Это вызывает снижение интереса к предлагаемой проблеме и подсознательно ведет к ощущению необязательности ее предметного решения. Формулировка цели должна отражать черты предполагаемого результата обсуждения вопросов.

По своей общей целевой направленности совещания могут быть инструктивными, оперативными и проблемными,

Инструктивное совещание направлено на доведение до его участников какой-либо информации, постановку и совместное уточнение возникающих по поводу этой информации задач, например, определение сроков и рамочных условий разработки программы каких-либо мероприятий.

Оперативное совещание посвящено выяснению текущего состояния дел в организации, краткому обмену мнениями по существу вопросов, возникающих по ходу производственного процесса. Кроме того, оно может быть направлено на выработку общей тактики действий различных звеньев организационной структуры в связи с текущими производственными задачами.

Проблемное совещание является наиболее сложным его видом. В процессе такого совещания вырабатывается коллективное решение по комплексным вопросам, затрагивающим изменение функциональных задач звеньев структуры или их приспособление к новым направлениям деятельности организации. Проблемное совещание посвящено, как правило, формированию общей программы, имеющей элементы стратегии и длительные сроки реализации.

Залогом успешного совещания является разработка подробной повестки дня и регламента. Правилом организации управления и этики служебных отношений должна стать обязательная предварительная рассылка участникам совещания повестки дня с указанием круга намечаемых к обсуждению проблем, ответственных за их подготовку и примерного регламента. Кроме того, нормой этики деловых отношений следует считать предварительную рассылку краткой письменной информации по существу рассматриваемых на совещании вопросов.

Эффективность служебного совещания во многом определяется оптимальным подбором его участников. Главной задачей в этой связи является обеспечение участия тех специалистов, которые заинтересованы и компетентны в рассматриваемых на совещании вопросах. Отчасти решение этой задачи зависит от того, насколько будущие участники готовы к обсуждению проблем повестки дня. Такая готовность закладывается через предварительную рассылку достаточно подробной информации о готовящемся совещании.

Его организаторы требуют, как правило, участия первых лиц подразделений организационной структуры. Однако более компетентным в решении конкретных задач может оказаться кто-либо из неруководящих сотрудников. Поэтому целесообразно предоставить право руководителю определять, кто будет представлять его подразделение на совещании.

Достаточно распространенной является ситуация, когда большинство участников совещания обсуждает какой-либо «свой» вопрос, а остальные пункты повестки дня находятся вне пределов их компетенции. Рабочее время сотрудников организации используется неэффективно, если они вынуждены присутствовать при рассмотрении всех вопросов совещания. Кроме того, присутствие «лишних» людей поневоле снижает действенность обсуждения проблем.

При разнородной повестке дня, когда затрагиваются вопросы различных звеньев структуры организаций, рекомендуется применять принцип переменного состава участников совещания. При этом возрастает важность установления и четкого соблюдения регламента.

Достаточно часто встречается ситуация, при которой отдельные сотрудники приглашаются на совещание, но их реальное участие зависит от хода обсуждения того или иного вопроса. При этом заранее неизвестно, в какой мере приглашенные «на всякий случай» сотрудники будут задействованы в процессе совещания. Такой подход демонстрирует неуважение к сотруднику, пренебрежительное отношение к его занятости. Оптимизации состава участников совещания служит использование принципа «телефонного расстояния» до сотрудника, участие которого диктуется ходом самого совещания и необходимостью получения дополнительной информации от этого сотрудника.

Время проведения служебного совещания должно планироваться заранее и, по возможности, не нарушать общего ритма работы организации. При разработке регламента совещания следует помнить об организационно-психологических нормах его продолжительности. Установлено, что инструктивную информацию человек способен нормально воспринимать в течение 20 - 30 минут, продолжительность проблемного совещания не должна превышать полутора часов. По истечении указанного времени у большинства людей заметно снижается умственная активность, способность восприятия и анализа поступающей информации.

Активному и действенному ходу совещания способствует выполнение определенных требований, предъявляемых к оснащенности помещения для его проведения. Естественно, оно должно быть вместительным с хорошей вентиляцией. Кроме того, при оснащении специального помещения мебелью следует руководствоваться тем принципом, чтобы взаимное расположение участников во время совещания не подчеркивало различий в их служебно-иерархическом статусе. В данном случае понятие «круглый стол» имеет прямой и переносный смысл как средство, обеспечивающее непринужденность взаимных контактов между людьми и их оптимальное пространственное расположение.

Исходя из требований по нормальной продолжительности совещаний, оно должно иметь перерывы, необходимые для поддержания высокой активности участников.

Эффективный ход совещания во многом определяется порядком выступлений: от низшей должности участника к высшей, чтобы мнение предыдущего оратора не довлело над последующими выступлениями.

Залогом активности на совещании является правило, согласно которому должны высказаться все его участники. Это способствует повышенному вниманию к ходу обсуждения проблем.

Важное значение имеет четкое выполнение своей роли ведущим совещание. Его роль должна предусматривать недопущение отклонения от цели совещания, обсуждения неподготовленных вопросов. Ведущий должен обеспечивать соблюдение этических норм поведения участников, оказывать влияние на корректность и деловую направленность выступлений.

Представление о проблемном деловом совещании

Проблемное деловое совещание представляет собой наиболее сложный вид из всех представленных. Первую трудность проблемного совещания можно выделить в том, что менеджер затрачивает много ресурсов на его успешное проведение. Следующая трудность заключается в том, что проблемы, возникающие на деловом совещании , создают благоприятную среду для рисков.

Руководитель, который проводит совещание, должен иметь навыки лидера, обладать достаточным эмоциональным потенциалом для принятия эффективного управленческого решения и формирования творческой, работоспособной атмосферы. Рассмотрим небольшой практический пример.

Пример 1

Руководитель небольшой фирмы по проведению праздников проводит деловое совещание. Сотрудники фирмы, в основном, люди эмоциональные и склонные к спонтанным выплескам накопившихся эмоций. Зная это и имея обширное представление о своем персонале, руководитель делает небольшие перерывы, для того, чтобы участники смогли немного отдохнуть. Используя данный простой прием, менеджер делает работу коллектива эффективной. Решения, принятые в рамках данного совещания будут эффективным.

Цели проблемного совещания

Цель проблемного делового совещания состоит в постановке проблемы, ее обсуждении, выборе альтернатив и принятии необходимого управленческого решения. Менеджер, сталкиваясь с трудной ситуацией, может использовать проблемное деловое совещание как инструмент принятия эффективного выбора.

Организация проблемного делового совещания, чаще всего, сопряжено с личными проблемами менеджера. Рассмотрим на практическом примере.

Пример 2

Предположим, менеджер, сталкиваясь с любой проблемой, организует проблемные деловые совещания. Такое поведение связано с тем, что он не достаточно уверен в собственных силах и не может полноценно оценить ситуацию. Чаще всего, возникшая трудность может быть разрешена при помощи нескольких распоряжений и делегирования полномочий компетентным сотрудникам.

В большинстве случаев, проблемное деловое совещание актуально только тогда, когда ситуация возникает на предприятии первично. У руководителя на этот счет нет готовых рецептов, поэтому возрастает роль компетентных специалистов и консультантов. Инициатором и организатором проблемного делового совещания является руководитель организации или отдела, в котором возникла непредвиденная ситуация.

Задачи руководителя при подготовке проблемного делового совещания

• Выявление проблематики совещания
• Формулирование проблемы, цели и задач
• Оценка степени риска проблемы для предприятия
• Определить категорию проблемы
• Выявить группу консультантов в организации
• Определить количество привлеченных консультантов
• Определить дату, время и формат совещания
• Оповестить всех участников совещания
• Подготовить раздаточный материал, если это необходимо

Приведем практический пример.

Пример 3

Предположим, что перед руководителем встала задача по текущему ремонту помещения. Он и его коллектив не обладают необходимым уровнем знаний о современных материалах. Следовательно, необходимо пригласить специалиста, который составит смету. Но подписание сметы лежит не только в компетенции руководителя. Нужно пригласить главного бухгалтера, закупщика, кладовщика. Помимо этого, необходимо назначить ответственных лиц и исполнителей. Самая сложная задача – собрать всех в одно время и донести до каждого его роль и функцию. Если руководитель сможет сделать это быстро и эффективно, то проблема будет решена в самый короткий срок.

Проблемное деловое совещание – достаточно эффективный механизм принятия нестандартных, но эффективных решений. Используя его, менеджер может получить хороший результат. Поэтому деловые совещания с определенной проблематикой распространены в крупных кампаниях и холдингах. В России совещания только набирают актуальность, но скоро займут достойное место в инструментарии менеджера.

Руководитель, как правило, должен проверять все этапы подготовки совещания, в осуществлении которых он сам лично не участвует.

Подготовка повестки дня («Что и как обсуждать?»)

Если определена потребность в проведении совещания, то следует точно разграничить:

• содержание обсуждаемых проблем и главную тему соответствующего совещания, которая должна характеризовать его сущность
• каким условиям должен отвечать конечный результат совещания. Это определяет цели совещания. Например, надо себе уяснить, что не каждое совещание может дать готовые решения
• кто и какую подготовительную работу должен вести. Порою целесообразно создать рабочую группу, которая готовит повестку дня, проводит предварительные краткие совещания в подразделениях, совещания двух лиц и т.д.

Основные ошибки, допускаемые при формировании повестки дня:

• отсутствует главная тема совещания, а если тем несколько, то не удается обеспечить их точное разграничение и соответствующее аналитическое обсуждение
• участникам предварительно не разъяснена суть обсуждаемой проблемы
• в повестку дня включены вопросы разного объема и разного содержания, в результате чего совещание превращается в обсуждение, а зачастую в перебранку между отдельными его участниками или группами. Вследствие этого увеличивается число участников, поставленных в позицию пассивных слушателей
• не удается придерживаться повестки дня, отступают от нее и рассматривают стихийно возникшие побочные темы или какую-либо вечную проблему (вопросы снабжения и т. п.)

Определение участников («Кто?»)

Основное требование заключается в том, что на совещании должны присутствовать люди, которые могут внести вклад в достижение целей совещания. Наряду с этим следует учесть, что если обсуждаемые на совещании вопросы неоднородны (т.е. не затрагивают одновременно всех присутствующих), надо разработать программу совещания (перечень основных вопросов с указанием участников). Программу нужно составить так, чтобы на совещании присутствовали лица, которые непосредственно связаны с обсуждаемой проблемой. После завершения обсуждения очередного вопроса лица, не занятые в обсуждении следующих вопросов, отпускаются. Но нежелательно отпускать человека временно, а потом снова приглашать. Выполнение этого требования дисциплинирует руководителя и участников совещания и заставляет придерживаться лимита времени.

Всех (или основных) участников необходимо информировать о совещании письменно с указанием главной темы, цели, основной информации, времени, места, продолжительности совещания и фамилии руководителя.

Основные ошибки, допускаемые при определении круга участников совещания:

• человека приглашают на совещание, исходя из занимаемой им должности, а не в зависимости от связи его должностных обязанностей с данной проблемой
• большой удельный вес пассивных слушателей в связи с приглашением людей, не имеющих отношения к обсуждаемому вопросу

Определение продолжительности совещания («Сколько времени?»)

Следует учесть, что продолжительность совещания зависит не только от количества вопросов в повестке дня, но и от их содержания. Вначале совещание протекает более обстоятельно. Вопросам, стоящим в конце повестки дня, уделяется меньше времени. Поэтому в повестку дня целесообразно включать 1–2 проблемных вопроса или 3–5 вопросов меньшей значимости.

Надо иметь в виду, что сообщение руководителя о времени окончания совещания сокращает его продолжительность до 10%. Причины этого явления чисто психологические – участники совещания быстрее собираются с мыслями, не тянут с выступлениями, т.е. информация об окончании совещания играет определенную активизирующую и дисциплинирующую роль.

Если на проведение совещания запланировано больше одного часа, то через каждые 40–50 минут надо делать перерыв и по возможности менять формы работы (индивидуальная работа, групповая работа, дискуссия, отдельные выступления и т.д.).

Совещания часто затягиваются потому, что возникшим проблемам не находятся решения. В таком случае руководитель должен добиваться, чтобы участники зафиксировали для себя промежуточный результат (что прояснилось, о чем договорились и т.д.), установить соответствующие индивидуальные задания и срок, когда вопрос будет обсужден вторично. Одновременно надо уточнить ход следующего обсуждения с учетом работы, проделанной в промежутке между совещаниями.

Основные ошибки, допускаемые при определении продолжительности совещания:

• не регламентируется продолжительность совещания
• не соблюдается установленная продолжительность совещания
• совещания планируются слишком продолжительными
• не делаются перерывы
• не ограничивается время на доклады и выступления
• неумение кратко и ясно излагать свои мысли

В заключение приведем пример Н.Паркинсона о причинах нецеленаправленного использования времени на совещаниях, истоки которого кроются уже в определении его состава. Для обсуждения проекта строительства атомного реактора стоимостью в 5 миллионов долларов комиссия потратила 5 минут. Из 11 членов комиссии 4 не знали, что представляет собой реактор, другие 4 не знали, где он применяется. Следовательно, никакого обсуждения не могло возникнуть, и представленное предложение было принято. Далее комиссия обсуждала проект хранилища для велосипедов стоимостью 2350 долларов. Ввиду того, что все знали, о чем идет речь, и каждый имел свое мнение, то обсуждение длилось 45 минут. В-третьих, обсуждался вопрос об организации обедов, стоимость которых составляет пару долларов. Обсуждение этого вопроса затянулось еще больше.

Определение места проведения совещания («Где?»)

Место проведения во многом зависит от вида совещания. Оперативное совещание рекомендуется, как правило, проводить там, где находится основное место работы его участников. Для проведения производственных совещаний и собраний подходит большое помещение или актовый зал. Самые высокие требования предъявляются к месту проведения проблемного совещания, при этом наиболее распространенными являются два варианта:

• проблемное совещание проводится 1–2 раза в месяц с продолжительностью 2–3 часа в конце рабочего дня в специально предусмотренном для этого помещении
• проблемное совещание проводится раз в квартал или полугодие как выездное, продолжительностью 2–2,5 дня, причем местом его проведения, как правило, является база отдыха предприятия (в зарубежных странах, как правило, гостиница)

Основные ошибки, допускаемые при определении места проведения совещания:

• слишком много совещаний проводится в кабинете начальника
• в ходе совещания ведутся телефонные разговоры и даже принимаются посетители
• помещение для совещания не оборудовано соответствующим образом

Определение времени проведения совещания («Когда?»)

Время проведения совещания должно быть традиционным. Отклонения от этого допускаются лишь в исключительных случаях.

Наиболее подходящее время для начала оперативного совещания – первый час после начала рабочего дня, производственное совещание и собрание лучше всего провести до обеденного перерыва, а проблемное совещание – перед окончанием рабочего дня.

Основные ошибки, допускаемые при установлении и использовании времени совещания:

• проведение оперативного совещания сразу после начала рабочего дня
• проведение совещания после окончания рабочего дня
• несоблюдение времени, установленного для начала совещания

Немыслимо представить работу какой-либо организации без деловых коммуникаций. Правильно выстроенная коммуникативная связь между сотрудниками позволяет слаженно и быстро решать поставленные задачи.

Существует множество видов совещаний в организациях, и каждый из них имеет свои особенности и задачи. Знание таких нюансов поможет облегчить обсуждение деловых вопросов. Данная статья расскажет о видах проведения совещаний, поможет понять, для чего они проводятся и каким образом фиксируются в делопроизводстве.

Цели деловых совещаний

Любой вид служебных совещаний позволяет увидеть комплексную картину происходящей в организации ситуации, определить ее слабые и сильные стороны. Стоит отметить, что при участии в таком формате деловых коммуникаций происходит быстрая компании или предприятия.

Задачи

Можно выделить следующие задачи всех видов совещания:

• решение текущих проблем и вопросов;
• интеграция действий подразделений в соответствии со стратегической целью фирмы;
• оценка деятельности компании и ее отдельных структурных подразделений;
• поддержание и развитие политики компании.

Для того чтобы понять, в каком формате провести такое деловое мероприятие, необходимо определиться, какая из вышеперечисленных задач будет ему соответствовать, а уже после этого можно понять, к какой классификации оно будет относиться.

Виды и классификация

Совещание, как вид делового общения, может иметь различную форму проведения, от чего зависит его тематика и перечень присутствующих должностных лиц.

Следует выделить основную классификацию совещаний:

1. Область принадлежности. Здесь можно выделить такие виды совещаний, как административные (которые предусматривают обсуждение проблемных вопросов), научные (семинары и конференции, целью которых является обсуждение актуальных научных вопросов), политические (предусматривающие собрание членов каких-либо политических партий и движений) и смешанные типы.
2. Масштаб. Здесь выделяют международные, где привлекаются специалисты из других стран или зарубежные партнеры, национальные, региональные, а также городские.
3. Регулярность. В любом формате совещания могут быть постоянно действующими или же периодическими.
4. По месту дислокации - местные или выездные.

А также все виды совещания можно поделить следующим образом:

1. Инструктивные, предусматривающие директивный формат проведения, где вышестоящий руководитель доносит информацию непосредственно своим подчиненным, которая далее расходится и передается по вертикали власти. Чаще всего в ходе такой деловой коммуникации доносятся распоряжения генерального директора, которые могут значительным образом влиять на ход работы предприятия, а также это могут быть нормы поведения или важные нововведения.
2. Оперативные (диспетчерские). Цель проведения этого вида совещания - получение информации о положении дел в организации или на предприятии. Поток сведений в этом случае направлен от нижестоящих подчиненных к руководителям подразделений или генеральному директору. В основном на оперативных совещаниях рассматриваются вопросы о выполнении дорожных карт, плановых мероприятий, стратегических и оперативных планов. Важным отличием оперативного (диспетчерского) совещания от всех остальных является то, что проводятся они регулярно и имеют неизменный список участников. А также стоит отметить, что в ходе его проведения возможно отсутствие повестки дня.
3. Проблемные. Такое совещание созывается в случае экстренной необходимости принятия решения для выполнения задач в короткие сроки или для решения возникшей глобальной для предприятия проблемы.

Помимо всего вышеперечисленного, можно отдельно выделить один самый популярный вид производственного совещания - планерку. Как правило, такое мероприятие проводится ежедневно или один раз в неделю, на котором присутствует руководитель подразделения и непосредственные исполнители, которые получают задания на день и обсуждают ход их выполнения.

Темой собрания персонала предприятия на совещание может являться любой вид вопросов, возникающих в процессе деятельности предприятия, а также ход обсуждения может быть посвящен изменениям внешней среды, в которой функционирует конкретная организация.

Организация совещания

Любой вид совещания, независимо от его формата, требует тщательной подготовки к нему, так как от этого момента зависит его эффективность. Изначально необходимо определить следующие моменты:

• цель;
• обсуждаемые вопросы;
• постановка задач персоналу (исходя из функционала и подчиненности);
• этапы выполнения задач.

На сегодняшний день большинство совещаний проводится весьма посредственным образом, из-за чего теряется их смысл, а поставленные задачи могут выполняться некачественно. Поэтому крайне важно продумывать весь ход таких деловых встреч и выстраивать рабочее обсуждение таким образом, чтобы оно не просто отнимало время, а имело обратную реакцию со стороны коллектива.

Проведение совещаний

Следует отметить, что большие фирмы и организации, стремящиеся завоевать определенную долю рынка и развить свою компанию с целью получения большой прибыли делают большую ставку на обсуждение важных вопросов именно посредством совещаний. Из практики успешных менеджеров можно сформировать следующий свод правил, на тему как необходимо подготовиться к совещанию:

Для начала определяется список участников. Следует четко понимать, кого приглашать на совещание и какую роль он будет на нем выполнять. Часто случается, что приглашенные лица могут не разбираться в вопросе, и приглашены «на всякий случай», однако в этот момент они бы могли заниматься своими должностными обязанностями и не тратить время зря.

Важно подготовить повестку дня. Если совещание имеет плановый характер, то заблаговременно разрабатывается повестка дня, в которой указываются обсуждаемые вопросы, а также определяются основные докладчики. Важно помнить, что данный документ необходимо направить ответственным за подготовку информации и тем, кто будет присутствовать для того, чтобы все участники смогли подготовить отчеты, предложения и дополнительные вопросы. В случае необходимости повестка дня может корректироваться.

На первый план совещания следует выносить главные и стратегические вопросы. Докладчиками таких вопросов обязательно должны вялятся лица (руководители подразделений, участков, цехов), несущие персональную ответственность за выполнение каких-либо стратегических мероприятий компании.

Важные моменты

Важно запомнить, что любое совещание имеет два главных этапа - это подготовка к нему и само его проведение. Первый этап включает определение актуальности проведения делового сбора, обозначаются задачи, главные и второстепенные цели, формируется перечень участников и докладчиков, подготавливаются доклады, презентации и отчет согласно тематике или ранее определенной повестке дня. Второй этап предполагает реализацию ранее намеченного хода проведения совещания, заслушивание докладов и обсуждение текущих и стратегических вопросов.

Если во время такого делового общения необходимо решить, что и кому делать из сотрудников, то можно выделить третий этап - принятия решений. Как правило, решения определяет председатель, возглавляющий совещание, исходя из своих усмотрений или же путем обсуждения или коллективного голосования.

Пример плана проведения совещания

Имея перед собой четко прописанный план, любой руководитель может качественно и эффективно провести совещание, что позволит получить обратную реакцию от персонала и поставить перед ними правильные задачи. Данный план может включать следующие аспекты:

• заслушивание докладов и подведение итогов за определенный временной промежуток (квартал, неделя, полугодие, месяц);
• освещение текущих проблем, актуальных для фирмы;
• заслушивание предложений по поводу устранения проблем (мозговой штурм);
• оценка предложенных вариантов и обсуждение их выполнения;
• аккумулирование вариантов;
• голосование за принятие того или иного варианта;
• определение границ во время решения проблем (определение ответственных, сроков, методов и способов).

Протоколирование

Большая часть видов совещаний нуждается в фиксации их на бумажном носителе (документе), который именуют протоколом. Ведение такого рода документации позволяет узаконить принятые решения. А также благодаря протоколу можно всегда отследить ход выполнения мероприятий, а в случае невыполнения поставленных задач определить, кто несет за это ответственность.

Прокол, как правило, ведет секретарь того руководителя, который является председателем совещания. Однако часто такая функция может быть исполнена и другими работниками.

Функции и задачи секретаря

Перед началом проведения деловых совещаний секретарь должен быть ознакомлен со списком приглашенных и перечнем обсуждаемых вопросов. Однако стоит отметить, что если совещание проводится на регулярной основе, то именно это должностное лицо собирает всю документацию (списки, планы, повестку дня и т. п.) и помогает руководителю подготовиться к проведению совещания.

Поначалу и при необходимости секретарь может попросить явившихся лиц заполнить регистрационный лист, где будут указаны Ф.И.О. и должность. Это понадобится при составлении протокола. Далее секретарь оглашает повестку дня, что обозначает начало совещания. Далее, когда присутствующие начинают обсуждение вопросов, секретарь фиксирует ход проведения данного мероприятия. По окончании совещания данное должностное лицо подготавливает готовую версию протокола, после чего подписывает его у председателя и направляет все причастным лицам.

Секретарю крайне важно при составлении, уделить должное внимание внешнему виду протоколу совещания. Он обязательно должен включать в себя шапку, место проведения, список присутствующих, обсуждаемые вопросы и принятые решения.

Заключение

Из вышеизложенной информации становится понятно, что проведение совещаний на предприятиях имеет крайне большое значение. Однако всегда стоит помнить, что качественная подготовка к таким мероприятиям несет в себе больше 50% залога успеха при освещении информации, постановке задач и их качественном выполнении.

Совещание – один из инструментов управления, и если руководитель умеет им пользоваться, ни у кого из участников встречи не возникнет ощущения потраченного впустую времени. Поговорим о том, как менеджеру по персоналу подготовиться к проблемному совещанию в качестве участника или ведущего.

Как правило, совещания созываются по важным для компании вопросам. Это могут быть «оперативки», которые организуются для обмена мнениями о текущих задачах, контроля исполнения поручений, координации действий ответственных сотрудников. Такие встречи проводятся регулярно, например, еженедельно, с целью подведения итогов предыдущей недели и постановки задач на следующую. Также можно выделить отчетные собрания, название которых говорит за само себя: на них заслушиваются отчеты и подводятся итоги за определенный период. Наконец, существуют проблемные совещания, наиболее непредсказуемые в плане продолжительности и сценария их проведения, требующие от руководителя или модератора наибольшей мобилизации усилий для достижения цели мероприятия - решения вынесенной на повестку проблемы.

Другие виды совещаний предполагают, что у начальника еще до встречи есть готовое решение, которое нужно просто озвучить и обеспечить лояльность к нему участников с помощью запасенных аргументов и предоставления возможности высказаться. После обсуждения единоличное решение становится совместным, и отношение коллег к нему оказывается гораздо теплее, чем если бы оно было спущено в виде приказа. Дополнительно руководитель может услышать интересные идеи и получить обратную связь от сотрудников.

Справка о компании

Группа компаний ОАО «Атомэнергомаш» - динамично развивающийся энергомашиностроительный холдинг, объединяющий более 30 производственных предприятий, научно-исследовательских институтов, инжиниринговых и сервисных компаний, расположенных на территории России, Чехии, Венгрии. Сфера деятельности: атомная и тепловая энергетика, газовая и нефтехимическая промышленность. Группа входит в систему Государственной корпорации «Росатом». Количество сотрудников - более 12 тыс. человек.

Проблемные же совещания относятся к тому типу встреч, на которых решение предстоит выработать. По этой причине они более всего располагают к применению техник, помогающих эффективно использовать дорогое «совещательное» время. Поговорим о данном типе совещаний подробнее.

Подготовка совещания

Несмотря на то что проблемные совещания часто созываются по «горящим» вопросам, требующим быстрого решения, руководителю не стоит игнорировать подготовку данного мероприятия. Времени должно быть достаточно для того, чтобы:

• сформулировать цель совещания;
• определить состав участников;
• выбрать время и место проведения;
• обдумать проект повестки дня и регламент;
• заранее оповестить участников.

Приведем пример целей совещания. Так, при появлении у компании проблем с продажами продукции определенной торговой марки цели совещания могут быть сформулированы в двух вариантах:

1. Обсуждение мероприятий по повышению привлекательности торговой марки.

2. Анализ причин падения спроса на рассматриваемую категорию продукции и принятие плана мероприятий по повышению привлекательности торговой марки.

Первый вариант предполагает, что по окончании совещания участники могут констатировать факт: обсудили проблему. Формально цель достигнута, но что делать дальше? Таким образом, цель совещания лучше формулировать в терминах результата. Обсуждение плана - процесс, а итог совещания - это принятие плана как комплекса определенных мероприятий, направленных на повышение привлекательности торговой марки (второй вариант).

После того как цель четко сформулирована в терминах результата, к которому сотрудники должны прийти в конце совещания, руководитель определяет состав участников, выбирая тех, чья квалификация, опыт и склад ума (созидательный) позволят решить проблему. Необходимость присутствия того или иного специалиста обусловливается целью совещания, и часто главным считается наличие у работников соответствующих знаний, творческой жилки, вариативности мышления. Однако в некоторых крупных компаниях на совещаниях не могут присутствовать сотрудники, чей уровень должности ниже ранга основных участников (менеджеров высшего звена). Выход из такой ситуации -приглашение нужных специалистов не на все время совещания, а на отдельные его части.

После определения состава участников совещания выбирается место его проведения и время. Обычно назначающий встречу руководитель предпочитает в качестве места собственный кабинет, что позволяет ему быть хозяином положения. Если предполагается большое число участников, лучше зарезервировать переговорную комнату. Для проведения крупных совещаний с участием представителей филиалов иногда арендуются конференц-залы. Время выбирается с учетом бизнес-процессов организации, если только обсуждение не вызвано форс-мажорными обстоятельствами. Например, в московской компании, большинство клиентов которой - предприятия Западной Сибири, принято проводить внутренние мероприятия во второй половине дня, когда у клиентов рабочий день уже закончился. Иногда руководитель задает временные рамки и сообщает об этом секретарю, а тот согласовывает время начала совещания со всеми участниками и, конкретизировав его, докладывает начальнику. Так, в крупных компаниях «компромиссным» временем зачастую оказывается суббота.

Это важно!

Чтобы совещание не превратилось в долгий неконтролируемый процесс, необходимо продумать его структуру и задать временные рамки для основных докладов и обсуждений. при этом стоит учесть, что даже при наличии четкого регламента такие мероприятия обычно затягиваются, и встреча, рассчитанная на час, может длиться полтора.

Оповестить участников и разослать необходимые материалы лучше заранее, что позволит сотрудникам не только подготовиться к встрече и быть «в теме», но и набросать свой вариант решения проблемы. Обязательно нужно сообщить людям о необходимости быть готовыми активно высказывать свои идеи и участвовать в формировании решения. Это позволит существенно сократить время совещания. Оповестить персонал можно разными способами: по электронной почте, в бумажном виде через секретариат под роспись, по телефону, в виде телефонограммы и даже по ICQ. Но основная информативная часть обычно выглядит одинаково. Примерный формат повестки приведен в прил. 1.

Следующий шаг - выбор человека, который следил бы за последовательностью и продолжительностью выступлений и обсуждений, не позволяя серьезному мероприятию превратиться в «базар» или, что еще хуже, стать поводом для плетения интриг или решения личных проблем очередного «говоруна». Руководитель может делегировать эту обязанность секретарю совещания или модератору.

Проведение совещания

Совещание, так же, как и его подготовку, можно разделить на несколько этапов:

• назначение ответственного за ведение протокола;
• основной доклад;
• обсуждение;
• принятие решения;
• назначение ответственных и сроков исполнения;
• благодарность коллегам определен ГОСТом Р 6.30-2003 за участие.

В России встречи часто начинаются с терпеливого ожидания опаздывающих, которых собравшиеся пытаются поторопить дополнительными телефонными звонками. Такая ситуация, конечно, не способствует решению вопроса, поэтому ее по возможности следует исправить. Чтобы люди стали более дисциплинированными, и уже на следующей встрече опоздавших стало в разы меньше, достаточно лишь один раз никого не ждать и начать обсуждение вовремя. Грозный взгляд руководителя на очередного опоздавшего и показательное прерывание докладчика – хороший стимул для того, чтобы в следующий раз не создавать самому себе неловкой ситуации.

Еще при подготовке совещания начальник выбирает методы его проведения: доклад, дискуссия, мозговой штурм, групповое интервью, обмен мнениями. После приветствий и краткого напоминания темы встречи одному из присутствующих (чаще всего секретарю) поручается вести протокол. Даже если нет возможности строго соблюдать формальности в этом отношении, кто-либо из присутствующих обязательно должен фиксировать все значимые моменты (кем и какие предложения выдвинуты, принятые решения, фамилии ответственных, сроки). Эти записи в дальнейшем будут оформлены в протокол и приказ для контроля исполнения принятых решений. Порядок ведения протокола определен ГОСТом Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» (примерную форму протокола см. в прил. 2).

Это важно!

Центральное место на встрече уделяется основному докладу. От него зависит, «проснутся» ли участники для активной работы на совещании или, наоборот, «заснут». Хорошим можно считать того докладчика, который сумеет сделать свое сообщение ярким, логичным, заостряющим внимание на основных аспектах темы, по которой должно быть ринято решение. Оптимальная длительность выступления -7-10 минут, далее внимание слушателей начинает рассеиваться.

Если собрание хорошо подготовлено и участники заранее просмотрели разосланные материалы, то основной доклад сводится к двухминутному вступительному слову, а само мероприятие посвящается обсуждению проблемы и выработке вариантов решения. Обычно это самая емкая по времени и насыщенная в эмоциональном плане часть совещания. Зная особенность данного процесса, важно строго следить за тем, чтобы он не вышел из-под контроля.

Именно во время выработки решения руководителю или ведущему предоставляется возможность блеснуть знанием современных технологий менеджмента. Процесс требует высокой активности всех участников, однако не секрет, что некоторые люди опасаются высказывать свое мнение из-за боязни негативной оценки коллег. Один из методов, позволяющий добиться независимых суждений сотрудников, - мозговой штурм. Он дает возможность выслушать все предложения, даже самые невероятные, стимулировать и «поймать» инновационную идею. Подъем творческой активности происходит благодаря тому, что свои мысли высказывает каждый участник, что не дает «зациклиться» на предложениях одного-двух человек. И тем, кто привык отмалчиваться, в этот раз не удастся уйти от ответа, придется включаться в процесс генерирования идей. Следовательно, руководитель или ведущий вовлекает в работу и обеспечивает активность всех присутствующих на встрече.

Приведем краткое описание метода:

1. Каждому участнику совещания дается время на подготовку предложения (5-7 мин).

2.. Сотрудники по очереди выдвигают по одной своей идее (без деталей и обоснования).

3. Если у участника несколько предложений, то озвучить следующее он может, только когда до него дойдет очередь по второму кругу.

4. Критика запрещена! За этим строго следит ведущий.

5. Приветствуются даже абсурдные идеи.

6. Ведущий фиксирует все предложенные мысли на бумаге.

После продуктивного обсуждения наступает время принять решение. Данный этап во многом определяется стилем руководителя и тем, как в компании распределяется ответственность. Начальник может сделать это авторитарно за несколько минут или же «демократично» объявить голосование. В любом случае необходимо помнить простую истину: компромиссное решение, устраивающее всех, редко бывает правильным. И после его озвучивания могут остаться люди, недовольные им. Профессиональный менеджер обязательно почувствует этот момент и постарается нейтрализовать возникшее недовольство.

Чтобы совещание не оказалось встречей по принципу «поговорили и разошлись», необходимо организовать исполнение принятых решений. Для этого в заключительной части встречи их еще раз проговаривают, назначают ответственных за исполнение и сроки, в которые работа должна быть закончена. Все это фиксируется в протоколе.

Руководителю свойственно прибегать к маленьким хитростям в управлении людьми. Одна из них - оставлять раздачу самых неприятных поручений на заключительные минуты совещания. Такой подход имеет объяснение: люди устали, хотят разойтись и готовы согласиться на любое задание.

Заканчивать совещание лучше благодарностью коллегам за участие и легкой шуткой. Это снимает напряжение и заряжает участников оптимизмом, создает у них ощущение причастности к происходящему, чувство согласия с решениями, принятыми на совещании.

Действия после совещания

После завершения встречи нужно, не откладывая, подготовить и разослать всем участникам протокол, в котором описаны решения, ответственные и сроки исполнения. На основании этого документа секретарь готовит соответствующий приказ или распоряжение, после чего знакомит всех с ним под роспись. Если период исполнения решения достаточно продолжителен, скажем, 1-2 месяца, следует расставить промежуточные точки контроля. Например, поручить ответственным лицам в указанные дни и часы направлять руководителю отчеты о состоянии дел. По истечении срока необходимо подвести итоги, собрав совещание, желательно в том же составе, продумав поощрение или, наоборот, наказание - в зависимости от успехов или провалов.

Приложение 1.

Пример повестки дня совещания

Приложение 2.

Пример протокола совещания